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項(xiàng)目背景：
某大型機(jī)械制造企業(yè)創(chuàng)始于2000年，注冊資金1000萬，現(xiàn)有員工1200多人，隨著企業(yè)的不斷成長和外部經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營重心需要不斷地進(jìn)行調(diào)整。為了配合發(fā)展，公司決定對人力資源管理進(jìn)行改革和完善，應(yīng)該說，這是任何公司發(fā)展到一定時期在管理上的必然選擇，也說明了公司決策者們在發(fā)展與管理問題上的深謀遠(yuǎn)慮。
關(guān)鍵問題：
1、部門職責(zé)：如何合理界定各部門職能定位?如何梳理崗位管理體系，明確崗位職責(zé)和任職資格。
2、績效管理：建立何種績效管理體系，將壓力機(jī)制層層分解，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?特別是對于公司的核心研發(fā)部門，成果難以計(jì)量，考核難以發(fā)揮作用。
3、薪酬管理：如何確定崗位價(jià)值,設(shè)計(jì)何種分配機(jī)制,強(qiáng)化對核心人才的激勵。
海問工作：
進(jìn)行了全面的崗位工作分析和描述；梳理、調(diào)整和重新設(shè)計(jì)了客戶企業(yè)的部門職責(zé)，明確了各崗位的任職資格，設(shè)計(jì)了不同序列的職業(yè)發(fā)展通道，拓寬了員工的發(fā)展空間。根據(jù)客戶企業(yè)的戰(zhàn)略定位，提煉了公司級的KPI指標(biāo)，并分解到了部門和崗位。針對不同序列、不同崗位性質(zhì)，設(shè)計(jì)了不同的薪酬結(jié)構(gòu)。
項(xiàng)目意義：
清晰界定了部門的職能定位，建立了各崗位的素質(zhì)模型，設(shè)計(jì)了不同序列的發(fā)展通道和動態(tài)的績效管理機(jī)制，使企業(yè)的人力資源體系更加科學(xué)完善，同時也使員工的士氣大大提高。
客戶評價(jià)：
海問項(xiàng)目組按照預(yù)先約定的時間和具體要求按時完成了我公司績效考核體系和薪酬體系的設(shè)計(jì)工作，該體系能較好地解決我公司在以往考核過程中存在的個人能力與績效考核不太一致的不足做法，能比較有效地調(diào)動員工的工作積極性和主動性。我們對建立的績效管理體系和薪酬體系比較認(rèn)可。