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華為:左手文化,右手制度
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華為是全球第二大電信運營商,擁有驕人的銷售業績和先進的產品技術,公司始終保持艱苦奮斗、低調謹慎的態度,從人人持股、《華為基本法》到輪值CEO制度,華為的每一步發展都受到外界高度的關注。總裁任正非作為華為的靈魂人物,他不僅是管理企業的高手,在制度方面,頒布《華為基本法》;率先推行經營管理團隊(EMT),實行輪值CEO制度,并不斷向國外先進企業學習現代企業制度和管理理念;任正非更是散文大家,《北國之春》、《華為的紅旗到底能打多久》、《一江春水向東流》等文章都傳達了他對企業發展獨特的見解和思考,他充分發揮個人的權威性與文化感召力,使華為文化順利實施和推進。華為不僅是行業業績與產品開發的標桿,更是在經營理念、公司治理方面獨樹一幟的范本。任正非以制度治理公司,以文化管理人才,正如他所說:“資源終有一天會枯竭,唯有文化才能生生不息。”在文化和制度的共同推動下,華為將會走得更遠。



人人持股


華為1987年在深圳成立,在20多年的時間里,通過艱苦奮斗逐步發展為一家業務遍及全球140多個國家,服務全球1/3人口的全球化公司。這些業績與華為員工的奉獻精神不可分割,這很大程度上得益于華為的人人持股制度。任正非曾說:“重賞之下必有勇夫。”華為從1998年開始大規模施行內部員工持股制度,2002年以后,改為內部虛擬受限股,這成為激勵華為員工努力奮斗的有效策略。


人人持股在物質上給與員工高度獎勵,這也是華為能吸引大批優質人才的重要手段。華為也已開始慢慢關注員工的身心健康,為新員工配備導師,在公司設置專門部門,在員工遇到困難時,及時給與幫助。華為正在慢慢改變在公眾心目中的拼命三郎形象。 “加班文化”、“墊子文化”曾是華為員工艱苦奮斗的象征,如今,在勤奮工作之余,華為頭頂上那根緊繃的弦也應該適度松弛。


《華為基本法》


1998年3月,華為正式出臺《華為基本法》,它不僅是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“憲法”,也是進行各項經營管理工作的綱領性文件,同時是制定各項具體管理制度的依據。


《基本法》分為宗旨(核心價值觀、目標、成長、價值分配)、基本經營政策(經營模式、研發、營銷、生產、財務)、基本組織政策(組織方針、組織結構、高層組織)、基本人力資源政策(基本原則、員工權利與義務、考核、管理規范)、基本控制政策(管控方針、質管體系、全面預算、成本控制、流程重整、項目管理、審計、事業部、危機管理)、接班人與基本法修改等六個主要方面,并采用法律條文的書寫方式編寫。其真實意圖在于,通過組織發動公司上下學習《基本法》,將核心價值觀灌輸到新一代管理者頭腦中,以確保優秀的企業基因能一代代地傳承下去。


《華為基本法》包含了公司的核心價值觀,包括成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作,這成為華為員工的工作守則,其中最具特色和活力的部分在于尊重人才,而不遷就人才。在充分尊重人才的前提下,華為遵循管理人才和普通員工都要實行人崗匹配,易崗易薪等人力資源政策,這成為保持公司內部活力和公平的重要手段。《基本法》也做了部分修改以便適應時代的變化,作為華為的一面旗幟,《基本法》作為華為的一項基本制度,將繼續發揮其作用。


CEO輪值制度


授權一群“聰明人”作輪值的CEO,讓他們在一定的邊界內,擁有權利面對多變世界做出快速的決策。過去的傳統是授權給一個人,因此公司命運就系在這一個人身上。華為的輪值CEO是由一個小團隊組成,由于和而不同,他們的決策是集體作出的,也避免了個人過分集權帶來的公司僵化,同時也可以規避意外風險給公司運作帶來的不確定性。


——任正非解釋CEO輪值制度


經營管理團隊(EMT)是華為日常經營的最高責任機構,受董事會委托執行華為的日常管理,是最為核心的高層,華為逐步明確董事會的權利,如果CEO在經營中有重大錯誤,董事會可以隨時解雇和聘請CEO。輪值CEO輪值六個月之后卸任,但這并不意味著就此離開核心層,他們仍在管理的核心層,不僅對業務的決策,而且對中高級管理人員、外部專家的使用都有很大的發言權。輪值CEO 是一種職責和權利的組織安排,并非是一種使命和責任的輪值。輪值CEO 成員在不擔任CEO 期間將參與集體決策,并利用這段時間為下一輪值做好充電準備。如今,公司命運不斷輪替,社會信息迅速更新, CEO輪值制度是不是好的辦法,還需要時間來檢驗。


華為文化


企業家往往是企業的文化領袖,其言行舉止會成為企業的文化象征,企業高層認識到文化對于經營的重要性,主動進行文化的倡導,大力支持企業文化建設工作,使得企業文化價值主張在企業內外進行延伸,從而有利于企業的發展和員工凝聚力的提升。


在任正非眼中,先進的企業文化才是保持企業基業長青的根本所在,他創建了生生不息的華為文化,以企業文化為先導來經營企業。任正非在企業發展的不同階段,對公司全體員工發布了發人省醒、內涵豐富的文章,從《我的父親母親》、《北國之春》、《華為的紅旗到底能打多久》到《一江春水向東流》,這些文字娓娓道來,不僅代表了任正非對華為未來發展的思考,對中國民營企業的發展也有著深刻的啟發。他曾說:“我們對未來的無知是無法解決的問題,但我們可以通過歸納找到方向,并使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態。”


華為非常崇尚“狼”,認為狼是企業學習的榜樣,要向狼學習“狼性”,狼有最顯著的三大特性,一是敏銳的嗅覺,二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神,三是群體奮斗的意識。一個企業要想擴張,也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團隊精神之一,華為的“狼性文化”可以用幾個詞語來概括:學習,創新,獲益與公平,團結、不懼風險,敢于拼搏。學習和創新代表敏銳的嗅覺,獲益代表進攻精神,而團結就代表群體奮斗精神。華為的營銷團隊最能代表狼性精神,在占領市場方面,華為總是能比競爭對手更快的提供產品解決方案,并不放過任何一個市場拓展機會,采取“農村包圍城市”策略、并且在對手林立的國際市場不斷增加市場份額,狼性文化伴隨著華為的誕生與持續展,已經內化為華為的內部基因,成為其鮮明的特色,狼性文化將不斷推進華為的創新發展。


在華為內刊《華為人》中,員工敢于發表文章,暴露自身問題,剖析自己,把經驗教訓與大家分享;各個部門的員工通過團結合作和積極溝通,形成一個統一的戰隊,共同促進產品的研發和創新。在公司內部,公司的全部資源要向大家開放,實現資源共享。在它的辦公場所中,各個部門的辦公室的門永遠是打開的,主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌,大家坐在一起辦公,方便大家交流;華為提倡集體奮斗,要求員工要相互合作,避免單兵作戰,避免個人英雄主義,要在集體奮斗中實現自己的價值。華為不僅僅有狼性文化,更加融進了開放合作、關心奉獻的文化元素。


通信行業是一個競爭殘酷的行業,世界上任何一家電信公司不是發展,就是滅亡,沒有第三條路可走。華為認為,企業要靠先進制度保證規范、嚴格管理,文化更是企業發展的一個不可缺少的內核,正如《一江春水向東流》中說道:“個人是歷史長河中最渺小的,企業要發展,要進取,必須依靠員工的聰明才智,員工才是企業的根本,必須相信組織和制度的力量,企業文化是激活隊伍的活水和動力,我們要改革、更要開放,這樣才不會被淘汰!”

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