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當(dāng)企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略，尤其是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，它們往往面臨著相似的管理窘境：一方面，新業(yè)務(wù)導(dǎo)致員工人數(shù)劇增，企業(yè)面臨新員工培養(yǎng)和管理的壓力；另一方面，新并入企業(yè)已有既有文化，雙方難以順利磨合。即便對(duì)于有著30年發(fā)展歷史的聯(lián)想控股而言，當(dāng)選擇走上多元化戰(zhàn)略之路時(shí)，也面臨同樣的困擾，不過(guò)聯(lián)想控股并沒(méi)有去嘗試或者創(chuàng)造一種新的方法，而是讓“入模子”這一在企業(yè)內(nèi)實(shí)行了20年的文化培訓(xùn)工具，煥發(fā)出新能量。所謂“入模子”，就是通過(guò)企業(yè)文化培訓(xùn)，促進(jìn)公司員工的價(jià)值觀以及行為方式的統(tǒng)一。事實(shí)證明，通過(guò)尋求共同價(jià)值觀，有助于解決本文開(kāi)頭提到的難題。
聯(lián)想于1984年由柳傳志創(chuàng)建。如今，聯(lián)想控股的業(yè)務(wù)逐漸從電腦、數(shù)碼產(chǎn)品擴(kuò)展到投資、地產(chǎn)、醫(yī)療服務(wù)和農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域，旗下的成員公司（聯(lián)想控股主要控股的企業(yè)，聯(lián)想控股與成員公司不是母公司與子公司的關(guān)系，而是戰(zhàn)略合作關(guān)系，聯(lián)想控股在不同的成員企業(yè)股權(quán)比例不同——作者注）包含聯(lián)想集團(tuán)、君聯(lián)資本、神州租車等10多家，員工總?cè)藬?shù)也從當(dāng)初的11人猛增至如今的近6萬(wàn)人。2013年，聯(lián)想控股營(yíng)業(yè)額高達(dá)2440億元。2014年，神州租車在香港成功上市，同時(shí)自2012年創(chuàng)立的農(nóng)業(yè)與食品品牌“佳沃”開(kāi)始為市場(chǎng)熟知。
聯(lián)想控股的多元化經(jīng)營(yíng)之所以能取得如此成績(jī)，離不開(kāi)它對(duì)企業(yè)文化的重視以及在文化培訓(xùn)上的有效做法。“企業(yè)沒(méi)有文化基礎(chǔ)是難以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)究竟該誰(shuí)負(fù)責(zé)，出了問(wèn)題究竟是什么原因造成的，要回答這些問(wèn)題并不難，但是在探求答案的過(guò)程中不同企業(yè)反映出的價(jià)值觀和方法各有不同，得出的結(jié)論也會(huì)不一樣，這從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了文化統(tǒng)一的重要性。”聯(lián)想控股人力資源部總經(jīng)理兼聯(lián)想管理學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng)高強(qiáng)說(shuō)。早在20世紀(jì)90年代，柳傳志就明確了文化建設(shè)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，并成立管理學(xué)院進(jìn)行“入模子”等文化培訓(xùn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)。在柳傳志看來(lái)，所謂企業(yè)文化，就是一群人學(xué)會(huì)在一起怎么合作做成事。
然而，企業(yè)文化如果不能與員工的具體工作相結(jié)合，無(wú)異于空談。30年來(lái)，聯(lián)想的文化一直是非常具體和實(shí)在的，也通過(guò)與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合而深入人心，其中，“入模子”培訓(xùn)在新員工融入層面發(fā)揮了重要作用。
2010年，聯(lián)想控股提出多元化戰(zhàn)略，要用購(gòu)建并行的方式打造一些新的資產(chǎn)，使公司實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)。在新的戰(zhàn)略中，聯(lián)想管理學(xué)院承擔(dān)了向新的成員企業(yè)輸出聯(lián)想文化要求和管理經(jīng)驗(yàn)的重任，“入模子”再次成為完成這一重要使命的有力武器。為此，聯(lián)想管理學(xué)院對(duì)“入模子”做了進(jìn)一步改良和創(chuàng)新。在控股層面，“入模子”繼續(xù)成為新員工加入聯(lián)想的“必修課”，讓受訓(xùn)員工快速了解聯(lián)想文化的核心內(nèi)容。另一方面，針對(duì)新成立和新并購(gòu)的企業(yè)，“入模子”用“文化+戰(zhàn)略”相結(jié)合的方式，成為解決成員企業(yè)問(wèn)題的抓手，用效果說(shuō)話，將成員企業(yè)與控股公司用文化紐帶連接起來(lái)。
從培訓(xùn)后，受訓(xùn)員工對(duì)“入模子”項(xiàng)目的反饋來(lái)看，他們的確對(duì)公司的企業(yè)文化有了更為精準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)，并能將培訓(xùn)中掌握的價(jià)值觀與方法論應(yīng)用于實(shí)際工作中。他們的工作效率得以提高，并能夠借助復(fù)盤(pán)，反思自己在工作中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
如同任何創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新未必是創(chuàng)立一種全新的管理模式，配合企業(yè)戰(zhàn)略讓已有的管理工具發(fā)揮新的功能，亦是一種高效而低成本的創(chuàng)新。讓“入模子”的功能從新員工培訓(xùn)拓展到新企業(yè)融入，從而助力多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，聯(lián)想控股的做法值得借鑒。本文將通過(guò)“入模子”創(chuàng)立、發(fā)展的過(guò)程，具體闡釋該項(xiàng)目成立和變革的過(guò)程以及所取得的效果。
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核心觀點(diǎn) |
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問(wèn)題 |
觀點(diǎn) |
解決方案 |
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對(duì)于那些奉行多元化戰(zhàn)略的公司而言，它們面臨的共同難題是：一，新業(yè)務(wù)導(dǎo)致員工人數(shù)劇增，企業(yè)面臨新員工培養(yǎng)和管理的壓力；二，新并入企業(yè)已有既有文化，雙方難以順利磨合。 |
與其去創(chuàng)造一種新的解決方案，不如利用既有工具讓其發(fā)揮新能量。聯(lián)想就用“入模子”這一在企業(yè)內(nèi)實(shí)行了20年的文化培訓(xùn)工具，通過(guò)企業(yè)文化培訓(xùn)，促進(jìn)公司員工的價(jià)值觀以及行為方式的統(tǒng)一。事實(shí)證明，通過(guò)尋求共同價(jià)值觀，有助于解決新舊業(yè)務(wù)融合的難題。 |
通過(guò)控股公司層面的“入模子”，對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行企業(yè)文化的硬導(dǎo)入。 通過(guò)成員公司層面的“入模子”，用“文化+戰(zhàn)略”的軟導(dǎo)入方式，既傳播控股公司文化，又幫成員公司解決戰(zhàn)略業(yè)務(wù)難題。
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配合戰(zhàn)略做改良
“入模子”創(chuàng)立于1991年，也就是聯(lián)想管理學(xué)院成立之時(shí)。如今，打開(kāi)聯(lián)想控股網(wǎng)站的“企業(yè)文化”的子頁(yè)面下，我們能在醒目的位置看到這樣一句話：“在聯(lián)想，我們將文化比喻為模子。”具體來(lái)說(shuō)，所謂“入模子”，意即企業(yè)像一個(gè)模子，有獨(dú)特的企業(yè)管理和文化要求；所有加入公司的員工，都要進(jìn)到模子里熟悉公司的企業(yè)文化。如前所述，在誕生之后的20年里，“入模子”更多是服務(wù)于新員工培訓(xùn)，讓新員工對(duì)公司文化要求以及各方面情況有更系統(tǒng)全面的認(rèn)識(shí)。
到了2010年，當(dāng)聯(lián)想控股提出中期戰(zhàn)略之后，管理學(xué)院為了讓文化培訓(xùn)在不同背景的成員企業(yè)中都能起到較好的實(shí)效，對(duì)“入模子”進(jìn)行了改良，使之成為一個(gè)更為貼近業(yè)務(wù)、也更注重文化體驗(yàn)的培訓(xùn)。
不同于一般的拓展訓(xùn)練或新員工培訓(xùn)，“入模子”并非簡(jiǎn)單的內(nèi)容灌輸，而是用體驗(yàn)的方式，讓參與者能夠真切感受到企業(yè)文化的可信性和實(shí)用性。具體做法上，“入模子”呈現(xiàn)出三大特點(diǎn)，帶有明顯的強(qiáng)導(dǎo)入性。
1、采用小組制。“入模子”項(xiàng)目為期4天3夜（中午開(kāi)始，中午結(jié)束，實(shí)際時(shí)間只有3天），全程采用封閉式管理。受訓(xùn)對(duì)象既包含總部的新員工，也包括控股旗下各個(gè)成員公司分管企業(yè)文化建設(shè)的負(fù)責(zé)人，以及人力資源部具體做文化建設(shè)的人員。管理學(xué)院對(duì)參加人數(shù)嚴(yán)加控制，成員公司的參與者最多五六人，少則一兩人，從而保證每期總?cè)藬?shù)在50-60人左右。所有參與者會(huì)被分成5-6個(gè)小組，每組10人左右。在3天的培訓(xùn)中，所有任務(wù)都以小組的形式進(jìn)行，不計(jì)個(gè)人成績(jī)。這在無(wú)形之中增加了成員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作的要求。管理學(xué)院對(duì)培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)和人數(shù)進(jìn)行了嚴(yán)格把控，以便保證培訓(xùn)效果。
2、加大體驗(yàn)性教學(xué)的比重。管理學(xué)院不采用填鴨式的灌輸方式，只是讓員工死記硬背一些理論知識(shí)；而是將理論知識(shí)與實(shí)踐相結(jié)合，令受訓(xùn)者不僅掌握價(jià)值觀、方法論，還通過(guò)完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)并全程進(jìn)行競(jìng)賽的方式，讓他們學(xué)以致用。具體而言，管理學(xué)院老師講授的三門(mén)核心課程——《聯(lián)想的歷史》、《聯(lián)想的文化》和《聯(lián)想的管理》的時(shí)間只約占“入模子”的1/3，余下時(shí)間用于讓老員工和高管與受訓(xùn)人員進(jìn)行面對(duì)面交流，及各種團(tuán)隊(duì)任務(wù)競(jìng)賽。管理學(xué)院將聯(lián)想的價(jià)值觀（企業(yè)利益第一、求實(shí)、進(jìn)取和以人為本）、方法論（目的性極強(qiáng)、分階段實(shí)施和復(fù)盤(pán)），以及管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍）的學(xué)習(xí)與運(yùn)用全部融入到每個(gè)任務(wù)中，讓學(xué)員在完成任務(wù)的過(guò)程中用管理三要素自建團(tuán)隊(duì)、制定目標(biāo)，通過(guò)復(fù)盤(pán)團(tuán)隊(duì)任務(wù)的執(zhí)行結(jié)果，自已感悟核心價(jià)值觀、方法論以及聯(lián)想管理理念所起的作用。
比如，所有學(xué)員會(huì)被打亂排組，小組成員來(lái)自控股公司的不同部門(mén)或成員企業(yè)。組長(zhǎng)由管理學(xué)院統(tǒng)一指定，并事先接受集中培訓(xùn)。通過(guò)民主推舉或自薦的方式，每個(gè)小組選出3人擔(dān)任干部，與組長(zhǎng)組成組委會(huì)。組委會(huì)即“班子”，負(fù)責(zé)本組的各項(xiàng)活動(dòng)和執(zhí)行。小組“班子”會(huì)設(shè)定培訓(xùn)3天的目標(biāo)，并帶領(lǐng)小組實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，即定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍。管理學(xué)院對(duì)小組在3天里參加的每一項(xiàng)活動(dòng)打分，但并不計(jì)個(gè)人成績(jī)，以便讓團(tuán)隊(duì)成員形成團(tuán)隊(duì)（企業(yè)）利益第一的意識(shí)。在此基礎(chǔ)上，小組成員會(huì)在晨間拓展的競(jìng)賽后，以及每天晚上進(jìn)行“復(fù)盤(pán)會(huì)”。小組“班子”會(huì)帶著成員對(duì)當(dāng)天的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)進(jìn)行分析和反思。“復(fù)盤(pán)”的重要意義在于，這不僅是鞏固培訓(xùn)內(nèi)容的重要方法，它也是聯(lián)想控股希望員工掌握的一種日常行為方式。通過(guò)反復(fù)的復(fù)盤(pán)活動(dòng)，受訓(xùn)人員能更好地掌握復(fù)盤(pán)這一方法。
3、用考核強(qiáng)化記憶。在培訓(xùn)的3大類內(nèi)容中，除新老員工進(jìn)行交流之外，文化課和拓展訓(xùn)練項(xiàng)目都要進(jìn)行考核打分。文化課以知識(shí)競(jìng)賽的方式考核，題目均來(lái)自于3門(mén)文化課（聯(lián)想的歷史與現(xiàn)狀、文化和管理）上傳授的內(nèi)容。在培訓(xùn)行將結(jié)束時(shí)，各小組還要綜合本小組的討論和復(fù)盤(pán)會(huì)的情況，向全體人員做總結(jié)匯報(bào)，由評(píng)委打分，結(jié)果納入團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽總成績(jī)。高強(qiáng)度的競(jìng)賽非但沒(méi)引起學(xué)員的反感，反而將他們的積極性充分調(diào)動(dòng)了起來(lái)。“很多人一開(kāi)始并沒(méi)把培訓(xùn)放在心上，當(dāng)完全融入后，他們會(huì)為了團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感而通宵達(dá)旦地熬夜商討策略。”高強(qiáng)這樣描述。
服務(wù)戰(zhàn)略提供定制化培訓(xùn)
2011年，在對(duì)“入模子”進(jìn)行改良的一年后，管理學(xué)院又針對(duì)成員公司，推出了定制化的“入模子”項(xiàng)目。
針對(duì)成員公司的“入模子”主要以貼近業(yè)務(wù)的文化傳播為主。高強(qiáng)相信，對(duì)一個(gè)已經(jīng)有一定文化基礎(chǔ)的公司，強(qiáng)行灌輸不但效果不好甚至可能適得其反。因此，聯(lián)想控股對(duì)成員公司開(kāi)展的“入模子”，更多是以成員公司的需求為出發(fā)點(diǎn)，考慮到企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)以及CEO個(gè)性等因素來(lái)設(shè)計(jì)有針對(duì)性的方案。具體來(lái)說(shuō)，成員公司的“入模子”表現(xiàn)為以下3個(gè)特點(diǎn)。
1、量身定做。由于成員公司入模子的學(xué)員規(guī)格較高，主要為中層以上領(lǐng)導(dǎo)者，為了抓住他們的需求，管理學(xué)院的人通常會(huì)提前一個(gè)月做深入調(diào)研，對(duì)所有中層以上管理者做全面訪談，了解他們及其員工當(dāng)前的心態(tài)、該公司發(fā)展的特點(diǎn)，以及企業(yè)原本的文化情況。最后，有關(guān)人員還會(huì)與CEO做深入的一對(duì)一訪談和溝通，了解公司目前關(guān)心的是什么，然后挑選一個(gè)現(xiàn)任CEO最關(guān)心的問(wèn)題，組織員工一起討論，讓公司上下了解管理的瓶頸在哪，或者公司需要解決的重要困惑和挑戰(zhàn)在哪，公司該如何行動(dòng)。比如，在對(duì)正奇金融進(jìn)行“入模子”培訓(xùn)前，管理學(xué)院聯(lián)合聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資部、正奇本部及3家成員公司的中高層管理人員及員工進(jìn)行了41人次訪談?wù){(diào)研。其后，他們又經(jīng)數(shù)次討論分析，并與管理層協(xié)商，確定了“入模子”的基調(diào)，將公司目前幾塊業(yè)務(wù)的“統(tǒng)合增效”作為需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。
2、文化+戰(zhàn)略。成員企業(yè)的“入模子”一半內(nèi)容沿襲了控股公司“入模子”的內(nèi)容和形式，保留了三門(mén)關(guān)于文化的理論課，壓縮了拓展訓(xùn)練項(xiàng)目；另一半內(nèi)容則是結(jié)合企業(yè)的新戰(zhàn)略，讓成員企業(yè)的CEO或董事長(zhǎng)與員工進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，以便讓公司上下明晰未來(lái)發(fā)展方向。以酒業(yè)公司豐聯(lián)集團(tuán)的“入模子”為例，學(xué)員要上3門(mén)理論課，參加拓展訓(xùn)練并隨時(shí)復(fù)盤(pán)。除此之外，“入模子”還囊括了該公司學(xué)員更為關(guān)注的業(yè)務(wù)相關(guān)內(nèi)容，比如白酒發(fā)展趨勢(shì)、豐聯(lián)業(yè)務(wù)規(guī)劃等，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容的講解，讓學(xué)員了解集團(tuán)的戰(zhàn)略布局。
3、注意尺度和時(shí)機(jī)。為了防止“入模子”在文化導(dǎo)入上過(guò)于強(qiáng)勢(shì)而起到反效果，管理學(xué)院非常注意把控尺度。高強(qiáng)表示：“文化是不是讓人信任和接受，有用是前提。所以，我們并不過(guò)份強(qiáng)調(diào)宣貫，而是證明文化確實(shí)對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展有切實(shí)的幫助。”此外，管理學(xué)院對(duì)成員公司進(jìn)行“入模子”的時(shí)機(jī)也極為重視。為了取得更好的效果，他們不會(huì)選在成員公司被并購(gòu)后就立刻展開(kāi)，而是等到雙方有一定了解后，再讓企業(yè)“入模子”。
入模子不是洗腦，模子也在被改造
經(jīng)過(guò)4年的發(fā)展，控股公司層面的“入模子”項(xiàng)目已取得良好的成果。不少學(xué)員在事后的培訓(xùn)反饋中表示，自己對(duì)聯(lián)想的企業(yè)文化有了真切的認(rèn)識(shí)，在培訓(xùn)中學(xué)到的管理三要素、價(jià)值觀與方法論也讓自己在日常工作中受益不少。聯(lián)想控股財(cái)務(wù)部的金朝就說(shuō)，“入模子”帶給他的是全方位的震撼，他在老一代的聯(lián)想人身上，看到了求實(shí)、進(jìn)取的聯(lián)想核心價(jià)值觀的自然流露，看到了以身作則將聯(lián)想文化代代相傳，看到了聯(lián)想成功的基因。君聯(lián)資本的楊云霞則表示：“‘入模子’對(duì)于我的投資業(yè)務(wù)有幫助，去武漢看項(xiàng)目，對(duì)方企業(yè)創(chuàng)始人要我談?wù)劻偸侨绾巫龅浇裉斓摹Ｗ约耗軌蚓臀幕凸芾碣┵┒劊A得對(duì)方團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。此外，通過(guò)‘入模子’也認(rèn)識(shí)了一批新朋友。”
然而，并非每個(gè)人都愿意接受這種方式，尤其是追求個(gè)性的年輕員工，往往容易把這種培訓(xùn)看成“洗腦”。這同樣也是聯(lián)想管理學(xué)院面臨的挑戰(zhàn)。在高強(qiáng)看來(lái)，“入模子”包含兩個(gè)核心——選擇和塑造。“模子”是一個(gè)雙向選擇，聯(lián)想把模子擺在這里，告訴員工聯(lián)想的做法和經(jīng)驗(yàn)，員工可以選擇接受，也可以選擇離開(kāi)。但這種塑造也是雙向的。“我們的模子是可以改的，新進(jìn)來(lái)的員工也在塑造聯(lián)想。”不過(guò)，改模子的前提是先入模子。
定制化“入模子”的收效更多是反映在可以拿來(lái)即用的方法論層面。最近剛剛被收購(gòu)的農(nóng)業(yè)類企業(yè)T公司員工王國(guó)成就說(shuō)，他現(xiàn)在每天堅(jiān)持把工作完成再走，“入模子”之后他的精神面貌和心態(tài)都有變化。印象深刻的案例是在操作“M”項(xiàng)目時(shí)，他每天晚上結(jié)束后開(kāi)會(huì)復(fù)盤(pán)，總結(jié)得失，最終保證了項(xiàng)目的順利完成，取得了預(yù)想的成果。
經(jīng)過(guò)30年風(fēng)雨，當(dāng)年和聯(lián)想同期創(chuàng)立的很多企業(yè)如今已經(jīng)不存在了，對(duì)企業(yè)文化的重視或許正是聯(lián)想能不斷發(fā)展壯大的秘訣之一。更為重要的是，它與時(shí)俱進(jìn)，配合企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容，以及“模子”本身，讓企業(yè)文化在不同時(shí)期服務(wù)于企業(yè)的既定戰(zhàn)略，讓“文化”持續(xù)發(fā)揮著它的功用。忽視企業(yè)文化建設(shè)并不會(huì)立即能看到由此造成的惡果，但重視企業(yè)文化一定是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣。
勝任力要素
作者：萬(wàn)艷