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歲末年初，企業和管理者都開始忙著制定年度目標了。
但是，一年一度的這個話題，對很多企業管理人員來說，又像是“雞肋”。如果不制定個什么目標，覺得自己工作太“low”；但制定目標吧，費時費力，別人不知信不信，其實自己都不信。
這背后的原因，主要是對目標達成沒信心，對措施計劃是否有效沒信心，更何況常常計劃不如變化快。
另外，很多企業是這樣的，年初轟轟烈烈定目標，年中悄然無息忘目標，年末匆匆忙忙找目標。
總之，很多管理者認為，制定目標，沒啥用。
但真的沒有用嗎？答案是否定的。
古人云，凡事預則立，不預則廢。
沒有目標的企業和管理者，其實就好比是茫茫商海中漂浮的船，順風跑起來覺得挺爽，但是回頭一望，離目的港越來越遠。
那么，大家該怎樣進行目標制定與管理呢？
下面，我們重點分析一下目標管理的“疑難雜癥”，并給出一些改善對策。
一、癥狀：上級下達，下屬不接
對策：目標制定的DIY模式
很多企業的目標是由上級下達的，下屬缺乏對目標的認同。
很多下屬分析認為，“接不接”目標是態度問題，“干成干不成”是能力問題，為了避免與上級沖突，就“陽奉陰違”，表面接受目標，實際抵觸。
對策：
1、目標制定要遵循目標“認同度”原則。
就是保證目標承擔者，無論是個人還是團隊，充分理解并認同這個目標，對目標實現有信心。否則，目標就不是他們自己的目標，而是企業或上級的目標。
2、如何讓大家認同目標呢？
主要是通過三個途徑：
一是員工參與制定目標（DIY模式），理解目標的重要性和可行性。
二是團隊協同，不是“孤軍奮戰”，增強大家對高目標的信心。
三是資源匹配，無論是目標所需要的物質資源，還是能力、激勵等方面，都充分保障。
二、癥狀：目標模糊，不明確
對策：SMART原則五步曲
目前，很多企業制定目標，更像是工作思路的描述，比如“提高質量”；或者是決心，比如“增強員工責任心”；除了利潤、銷售額等財務經營類的目標外，非財務類的工作目標，比如，管理或人員成長等方面的目標，卻難以明確和量化描述，比如，改善基層管理，提高個人能力，等等，都是不明確的。
對策：
明確目標的SMART原則標準，并有效的制定出來。
1、目標管理的SMART原則：
S是具體的，M可衡量的，A可達到，R相關的，T時間限制的。
2、實現SMART原則的有效路徑，讓目標更“明確”。
通過下面五個步驟，：
第一步，把對于某項工作的“想法”，寫出來，比如“改善基層管理”。
第二步，把產生想法的“起心動念”找出來——想想當初為什么計劃“改善基層管理”，是為了解決過去基層常出現的一些問題（比如，基層人員不穩定，違章作業頻繁）？還是期待提高基層管理水平（比如，班組推行5S管理等等）？把這些問題或期待，描述成為“一句話”。
第三步，把這些“話”，用大家都能夠“看懂”的規范詞語（目標詞）“定義”下來，也就是用一些詞語（名詞／動名詞）來把“這句話”概括表達出來。比如“人員流失率”、“違章項次”、“5S管理驗收評級”。
第四步，規范定義這些“目標詞”，一般用專用詞描述，或用計算公式表達，比如，月度員工流失率＝（月度被動離職人數／月度在崗平均人數）＊100%；違章項次——班組違章的項目數量。
第五步，確定目標完成的標準和時間周期。
目標分解表
三、癥狀：目標貪多求大，常落空
對策：聚焦1-5個關鍵目標
很多企業和管理者，常常希望制定更多的目標，更高的目標，而實際結果卻差強人意。
背后的原因主要有三點：
一是各級管理者層層加碼，而基層的能力和資源本來是越來越缺，但承擔目標標準卻越來越高，出現目標與執行匹配沖突。
二是企業決策者或管理者“美好愿望“的心理誘導。從人的心理角度看，人們喜歡制定超過自己能力的目標，滿足讓自己變的更好的一種愿望（目標一制定，好像就實現了一半的“感覺“）。
三是管理者之間“面子PK”問題。很多管理者為了討好上級，或者為了顯示超越平級的優越感，滿足一時的虛榮心，而傾向于制定更高的目標。
對策：
1、聚焦關鍵目標（20/80法則）
每個崗位的目標有很多，但是關鍵目標一般不會超過5項。
這5項關鍵目標以外的目標，都是這5項目標的分項目標。比如，新產品銷售目標是銷售總目標的一部分；或者分項目標是支撐關鍵目標的過程目標，比如，客戶拜訪頻次目標是銷售總目標的過程措施目標。
2、 關鍵目標的標準：崗位80%權重工作＋關鍵結果
四、癥狀：目標分解“孤島”模式，各自為政
對策：“網絡式”目標分解法
企業目標制定中，常常采用“傘型”分解模式，也就是“總目標（自上）－分目標（而下）－匯總目標（自下而上）”的模式。
在公布公司總體目標后，各部門分別根據公司整體目標，制定本部門的目標。這樣會導致各部門的目標分解，只是站在本部門角度思考，不了解其他部門目標、信息的情況下，“閉門造車“，導致部門目標之間缺乏支撐。
另外，為保證本部門目標的實現，在很大程度上，大家傾向于對其他部門提出“更苛刻”的要求，進而降低本部門實現目標的難度。
對策：
1、我們需要“網絡式”目標分解模式，縱向垂直＋橫向水平。
2、“縱向垂直”是按照平衡計分卡的四個維度，對公司各級目標“整體垂直分解”。
3、“橫向水平”是聚焦分別在平衡計分卡四個緯度中，同一緯度層次內的“局部水平分解”。
4、網絡式目標分解法的操作步驟：
第一步，根據平衡計分卡，從財務、客戶、運營、人員能力四個方面進行目標分解，這樣就會打破部門責任分工的概念，公司“一體化”思考目標。
第二步，分別就四個維度中“邏輯關系”，浮現初級目標，并進行細化分解。
第三步，根據目標值大小的邏輯核算，明確各目標項目的目標值。
第四步，根據崗位職責分工，明確目標責任和目標團隊（具有協作支持關系的相關方組成的）。
第五步，目標分類（按照責任人／管理層級）匯總，形成每個崗位和團隊的“目標管理卡”。
第六步，全公司公布目標卡。
五、癥狀：目標考核“博弈困境”
對策：三級目標法＋目標增量激勵法
目前，很多企業采用目標轉換為考核指標的方法（MBO／KPI聯動）進行績效考核。
考核激勵又采用標準績效工資（如，年薪／月薪中的一定比例等），按照目標達成率兌現績效獎勵。
這樣，就出現一個績效獎勵的“博弈變量”，如果目標值定的高，績效達成率就低。因此，目標承擔者一般都會努力與上級“談判”，以期降低個人目標（目標數量或目標值大?。岣邆€人績效獎勵兌現比例。
另外，如果企業或上級“強硬”下達“高目標”，各級管理者就會提出各種困難和問題，一方面給上級“打個預防針”，“目標太高，可能完不成，你別怪我??！”。另一方面，討價還價，爭取更多的資源（人財物等），至于資源是否有用先不管，資源浪費問題就比較大。
對策：
1、采用“三級目標法”。
所謂“三級目標法”，就是建立從低到高的三個等級的目標：
第一級，基準目標，設置與歷史同比一致或與個人能力匹配的目標；
第二級，提升目標，與歷史同比有一定的增長的目標；
第三極，挑戰目標，就是大大超越歷史同比或個人現有能力水平的目標。
2、考核激勵采用“目標增量激勵法”。
目標增量激勵法，就是將三級目標實現的結果，與績效獎勵掛鉤，完成不同的等級的目標，對應不同的獎勵標準，遵循的“多貢獻，多回報”的原則。
六、癥狀：目標制定與執行“兩張皮”
對策：瓶頸突破“倒推法”
年度或月度目標的制定一旦完成，很多管理者就將其“束之高閣”。
他們通常會重新陷入“日常事務導向的盲、茫、忙”之中，缺乏對目標的關注。
目標執行的“兩張皮”，主要有二方面原因：
一是缺乏有效的措施支撐目標的實現。制定的措施，通常都是過去經驗的羅列，或者是工作流程，或者是胡子眉毛一起抓，缺乏對目標關鍵環節的分析，措施缺乏針對性。
二是執行措施不堅決。措施計劃含糊其辭，時間節點控制不嚴格，結果標準不明確，導致執行效果差。
對策：
采用瓶頸突破“倒推法”，就是識別出每個目標實現的“瓶頸”，然后針對性的采取措施進行突破。而其他措施工作，都服從于突破瓶頸措施，按照瓶頸措施倒推出其他措施。
具體步驟：
第一步，需要明確目標標準；
第二步，分析目標工作內容，對過去常常出現的問題進行“復盤”；
第三步，識別影響目標實現的“瓶頸”問題；
第四步，協調核心資源，制定有效突破“瓶頸”問題的措施；
第五步，分析關鍵能力，建立目標協同行動小組，包括能力互補和上下級目標伙伴關系，避免員工的孤軍奮戰；
第六步，建立執行預警機制，主要是圍繞目標的階段性成果，以及“關鍵點”／核心資源的“效用”等方面，設立監控指標和檢測手段，周期性檢查反思，重大問題快速對策，短期計劃日清日畢。
值得強調的是，無論是目標措施，還是問題改進對策，都需要評估措施可行性，重點是措施對目標的影響度與執行難度之間的匹配，可以采用下面的“措施矩陣”進行評價，有些措施難度大，影響小，就不必做太多投入。
措施矩陣
總之，目標管理活動中，無論是目標分解，還是措施執行，既要避免“一下了之，一考了之”，也要避免“貪大求全，各自為政”。
目標管理的核心，就是“聚焦目標，突破瓶頸；團隊協同，全程管理”。