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作為企業管理顧問，在過去的十幾年中，我跟無以數計的企業HR打過交道。說句不怕得罪人的話：在我看來，80％的HR只是任正非先生所說的“普通勞動者”。這部分HR們并不奢望在職業上有什么大的作為，工作對他們來說不過是賺錢養家糊口（盡管他們也總是希望拿到更多的工資和獎金）；如果可以不工作的話，他們會選擇呆在家里或者去做那些與職業可能沒有一毛錢關系的事情；他們中的一部分人偶爾也會產生想要發展自己的職業的念頭，但那通常只是曇花一現的沖動而已，因為當他們的思維一回到現實之中，他們便會發現并感嘆發展職業實在是會面臨太多的不確定、充滿太多的艱辛、需要付出太多的代價，于是他們會“明智”地選擇放棄；他們不會擔心正在做的工作將會在某一天被更年輕、更聰明、更適應新生事物的年輕人所取代，或者說他們偶爾也會有所擔心、有所迷茫、有所悵然，但他們最終會回到“車到山前必有路”的思維模式之中……
所以，本文不是寫給這80％的HR看的。
余下來20％的HR才是本文的讀者定位。這20％的HR，無不夢想在職業領域有所斬獲：他們或是希望長期保有當下的工作，或是希望順著某個“職業階梯”往上攀爬，或是希望找到更好的職業發展平臺，或是希望做出讓老板滿意的工作業績，或是害怕自己到了40歲以后會被年輕的競爭者淘汰……總之，他們是不甘平庸的，是要求上進的，是有危機意識的。
然而我想說，盡管這20％的HR無不希望自己在職業上有更大的造化，但他們中的許多人在職業發展的過程中卻只是在“盲人摸象”：他們十分勤奮地、加班加點地工作，但卻依然逃脫不了即將被淘汰的命運；他們一直在小心翼翼地努力滿足老板和直線主管們對他們的種種要求，但實際得到的卻往往是被指責、被批評、被詬病；他們真心想要為企業的發展盡職盡責、盡心盡力，但他們的觀點、意見和建議卻往往不被尊重和采納；他們承擔了許多本該由老板和直線主管承擔的責任，但卻不能獲得應有的理解、同情和支持……為此，我想給這20％的HR們一些意見和建議。
HR的職業命運很大程度上由企業決定
一位HR能否獲得自己希望得到的職業發展，在極大程度上取決于他所工作的企業是否能夠給他提供發展職業所需的機會。
企業給HR提供的職業機會一般體現在兩個方面。一是，企業如果發展勢頭好，HR在公司里的地位就會水漲船高，在這樣的企業中工作，即便自己的職位并沒得到升遷，但工作崗位的價值實際上也會有所提高；反過來說，如果一位HR工作的企業沒有前途，即便他在公司中擁有“HR經理”、“HR總監”、“HR總經理”這樣的頭銜，也不意味著他取得了職業成功，甚至可以這樣認為，在沒有前途的企業做HR，職位越高，對自己后續的職業發展越是不利，因為在企業“很濫”的情況下，職位越高越是會被外界評價為無能。
二是，在有前途的企業工作，即便某一位HR因為公司的人才濟濟而暫時獲得不了職位升遷的機會，但只要他有足夠的能力和耐心，并愿意以積極的心態等待，他終將獲得職業發展機會。因為隨著企業的進一步發展，新的職務層級、細分專業崗位和眾多的分支機構或業務部門會派生出來，這便給他的職業發展拓展了空間。退一步講，即便他由于缺乏耐心不愿意等待升遷機會，他到其他公司去謀職，也會獲得更多的青睞。
一個公司有無發展前途在極大程度上是由公司老板的人格、愿景、膽識、胸懷和格局所決定的，公司員工的能力素質只有通過老板這個“前提條件”才可能轉化為組織的生產力。因而，同是高能力、高素質的員工，在有的公司會有較大的作為，而在有的公司則不會有什么作為，甚至會被埋沒或成為“廢物”。可見，老板是員工發展職業的十分關鍵的外在條件。
大致說來，好的老板一定是重視公司人才發展的，一定是敢于在人才管理上不斷投資的，一定是能夠公平地評判人才的能力和貢獻的，并且一定是愿意與公司里的人才們分享權力和利益的。那些推行了真正意義上的合伙人制度的企業老板基本上屬于這一類型。換言之，HR追隨這樣的老板，才可能獲得職業發展；老板本身沒有干大事業的愿景、能力、膽識、心胸和氣度，只是把員工當成自己當下賺錢的工具，HR的能力和愿望再強，也只能是對牛彈琴，只能是浪費自己寶貴的職業生命。
我想說的是，想要獲得良好職業發展的HR，首先應慎重選擇企業和老板。
“埋頭拉車”與“抬頭看路”
在選擇“正確”的企業和老板的前提下，HR在企業中怎樣工作將是決定自己的職業命運的首要的內在因素。
有經驗的HR應都有這樣的認知：在職場上，同樣盡心盡力、加班加點、胼手胝足地工作的人，若干年后，有些人的職業地位和收獲是“芝麻開花——節節高”，而有些人的職業地位和收入則是原地踏步，或者是不進反退，或者是風雨飄搖；甚至，在同一家企業、同一個專業部門工作中的人，大家在工作上投入相同的情感、時間和精力，幾年以后彼此的職業地位和收獲卻大相徑庭。導致這一現象的原因可以有多種解釋，比如專業有別、能力不同、機會各異等等。但有兩點卻往往被人們所忽視：一是工作思維格局，二是工作優先排序。其實，這兩點在極大程度上影響著人的職業發展：做得好的人，迅速獲得職業進步：反之，職業發展障礙重重。然而，許多HR卻對此稀里糊涂、不明就里。
所謂“工作思維格局”，是指你站在什么層面思考工作相關問題。你是站在公司的層面思考問題呢？還是站在部門的層面思考問題？抑或是僅僅站在事務性工作的層面思考問題？站在哪個層面思考問題，意味著具備哪種高度的思維能力，而且將影響你下一個階段思維能力的發展方向。那些獲得了良好職業地位和收獲的人，通常都是因為他們首先能夠站在老板或公司的高度思考工作問題，而那些職業地位和收獲不盡如人意的HR，通常是因為他們只關注如何應付具體的工作瑣事。
二者的差距看似只有毫厘，實則相距千里。很顯然：你站在企業或老板的高度思考問題，才可能與老板、高管有共同語言，才可能把握住工作的正確方向，進而才有可能躋身于高管行列；反之，如果你只是關注/應對瑣碎的事務性工作，你便不會有大的思維格局，你便無法做到游刃有余地與高層對話，也無法高屋建瓴地指導直線部門的工作，甚至你一直在認真對待的那些事務性工作很有可能只是偏離了正確方向的“瞎忙乎”，在這種情況下，你怎么可能獲得更高的職業地位和收獲呢？
所謂“工作優先排序”，是指當面臨眾多要做的工作，你習慣于優先去做哪些工作？這里有三種選擇：優先去做那些應急性工作，優先去做那些重要性工作，優先去做那些既重要又緊急的工作。市面上大量的《時間管理》課程已經很明確地給出了如何進行工作排序的正確答案。但我必須指出，那些答案雖然都是正確的，卻對你的職業發展可能只有十分有限的幫助，因為它只是在告訴你如何正確地做事，而沒有告訴你哪些事才是正確的。其實，后者對發展職業更為重要，因為方向一旦出錯，無論你怎么正確地做事，最多也只能產出事倍功半的業績。
你要想快速順利地獲得職業發展，有一個至關重要的方法并不在《時間管理》課程之列。這個方法就是：
永遠應該把你的心思、時間和精力花在牽一發而動全身、綱舉目張的杠桿性事情上。
就是要優先去做那些更重要的事情，就是要優先去做那些對自己的職業發展貢獻最大的事情。
在人力資源管理領域，“如何用好人”是“牽一發而動全身”的杠桿性工作，解決了這一問題，招人、育人、留人的一攬子問題就會迎刃而解；要解決如何用好人的問題，其“牛鼻子”則是工作設計、薪酬標準和績效管理，解決了這個三位一體的問題，如何用好人的問題也就會得到有效解決了……
總之，做正確的事（抬頭看路）遠比正確地做事（埋頭拉車）更重要。那些在職業發展的征程中順風順水、如有神助的HR大都深諳這一職業發展竅門，那些職業命運不盡如人意、一波三折的HR往往在這一點上是比較蒙昧的。
“獨木橋”與“陽關道”
基于以上論述，我進一步認為：那些習慣在工作上“埋頭拉車”（過分關注事務性工作）的HR是在過“獨木橋”，而那些善于在工作上“抬頭看路”（關注公司整體利益）的HR才是在走“陽關道”。
我承認，在運氣極好的情況下，走“獨木橋”也是能夠抵達彼岸的。但是，這往往要有足夠好的運氣才能做到，比如企業發展非常順利、老板十分睿智、部門機遇好、頂頭上司特別有能力……在這些條件具備的情況下，你只要做一個聽話且能干的執行者，也有可能獲得良好的職業發展。但這是不可靠的。一方面，不是每一位HR都有這等好運氣；另一方面，有這種好運氣也并不保證你會在未來的職業競爭道路上勝出，因為在某種程度上這種好運氣會抑制你“挑大梁”的能力發展（個中道理請自領悟）。
我之所以說“抬頭看路”是HR發展職業的“陽關道”，是因為當你“把你的心思、時間和精力花在牽一發而動全身、綱舉目張的杠桿性事情上”時，你怎么做都會產生好的結果。這正如走路，如果你的行進方向是正確的，你怎么走都是向既定目標靠近?！疤ь^看路”的最大價值還在于，它將提前構建你適應下一階段職業發展所需要的能力，有了適應職業發展所需的能力，在未來的職業征程中，你便可以做到進可攻、退可守——使自己立于不敗之地。
那么，對于一般的HR而言，發展職業的“陽關道”究竟在哪里呢？我對這一問題的回答是，站在老板的角度，幫助老板解決企業所面臨的關鍵人才的招、用、育、留問題。這是一個時代性的難題，也是普遍的老板的“心病”所在，如果HR能夠幫助老板解決他們這一“心病”，企業發展有望、個人職業前途必不在話下。
接下來的問題是，HR應如何幫助企業或老板解決關鍵人才的招、用、育、留難題呢？我們的研究和實踐經驗顯示，解決這一問題有兩種方案選擇：要么優化現行的“職業經理人制”，要么釆取“合伙人制”，別無他途。實踐證明，職業經理人制只有那些高速發展的優秀企業才能“玩得轉”；在當前和未來的人才市場上，只有合伙人制才有可能解決大多數企業面臨的人才管理問題。因此我們認為，HR們有必要依次回答以下三個問題——
第一，優化現行的職業經理人制度和導入合伙人制度，哪一種選擇更能解決本企業的關鍵人才管理問題？
第二，如果選擇優化現行的職業經理人制度，那么應如何優化？如果選擇導入合伙人制度，那么應如何導入？
第三，在這個問題上，你將如何影響老板的決策意志——利用適當的時機把自己的意見與建議轉化為老板的觀點？
順便說一句：聰明的HR不能只是在等到老板有了“指示”時，再去被動地做出反應。實踐反復證明，被動地執行老板的管理意志，不可能讓老板對自己的工作滿意。聰明的做法是，在人才管理的專業方向上HR要比老板懂得多，要去主動影響老板；也只有這樣，等到老板有了決策以后，HR才能做到快速有效地響應。
否則，等到老板有了決策，要選擇合適的人來執行他的決策時，由于你不懂（無法有效地領會老板的思想，無法創造性地去貫徹執行老板的管理意志），老板很有可能會把執行他的決策的重任交付給比你懂的人。這對你的職業發展意味著什么，是不言自明的。
作者：張詩信
來源：定見未來