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互聯網時代的學習和有效組織形態的正確打開方式
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導語
現代互聯網時代,個人和企業該如何通過學習獲得成長?有效的組織結構長什么樣?教會徒弟,餓死師父,肥了師父,瘦了徒弟的傳統師徒關系如何進化?獨角獸企業估值那么高,評價企業價值有哪些方法?4月29日,在北京大學國家發展研究院所在地朗潤園里,一場關于“互聯網時代下企業如何學習”話題的討論會上大咖導師的討論,我們需要Get幾點。

一、互聯網時代,對學習提出了哪些挑戰?

核心觀點:面對信息傳遞方式、學習途徑碎片而多元、沒有靜態案例可循以及時代的不確定性。是學習知識、思維方式,還是學習解決問題,對學習結果提出了不同的要求。

北京大學國家發展研究院教授陳春花認為,第一個挑戰,信息的傳遞方式變了。如果只傳遞知識信息要被技術所替代。

第二個挑戰,學習的路徑和方式變得非常多元。隨時隨地地學習,不一定非要回到課堂當中來。

第三個挑戰,沒有什么是最佳實踐案例,因為環境一直處于動態變化之中。

第四個挑戰,不確定。到底是學知識,還是學一種思維方式,還是學習去解決問題,對學習結果提出不同要求。

在互聯網下的企業學習需要通過線上技術獲取知識跟信息,理智做出獨立判斷,同時,有一種能力與企業變化和實踐,以及消費者做動態互動。

二、互聯網時代,傳統的師徒關系為什么不適用了?師徒之間的傳承關系最重要的是什么?

核心觀點:傳統的師徒關系要進化為事業伙伴,把競爭放到更大平臺;同時,通過協作、創造價值和新的組織文化來激活組織;再而,傳承知識不基于個體和自己,而是基于能夠真正解決問題,才能創造更大影響力。

陳春花認為,

第一、以郭德綱師徒關系為例。郭德綱和徒弟要變成事業伙伴,不應該再是師徒。要創造一個更大的平臺,更大的價值可能性。事業變成不是演相聲的人之間的競爭,而是跟其他人,比如網紅競爭等,會發現那里有無數聽眾。

第二,以前的組織管理很在意管控,現在要激活組織?有三個巨大變化:

1、改變一,今天不是通過分工獲得效率,而是通過協同。

2、改變二,今天不再是通過考核績效來進行管理,而是創造價值。

3、改變三,要有全新的組織文化。以前重視服從、彼此之間部門的界限和關聯,今天一定要有創造,又能夠互相服務,對個體要求產生變化。

師生之間最重要的是能否把所研究學習的知識價值影響更大,推動行業、社會、市場的進步。孔子有這么多學生和影響力,最重要的是他們彼此之間建立的知識傳承不是基于個體和自己,而是基于整個知識能否真正解決問題。所以,他們所煥發的力量才能跨越歷史。

三、互聯網時代,什么樣的組織更有效,更能激發創造力?

核心觀點:在互聯網時代下,能夠吸引最優秀的人,跟更多組織做更大范圍的價值網和生態合作,不斷有彈性來調整自己,這樣的組織形態比較能夠面對不確定性。

陳春花認為,面對時代的變化不可預知,有效的組織形態需要解決三個核心問題。

第一,優秀的人在不在這里?越在一個變化的時代,越需要靠人的創造力。

第二,跟更多組織合作。互聯網時代背景下,單一組織很難存活,必須放在大系統中,可以稱之為生態系統或價值網絡。

第三,有自我超越的能力(亦稱組織彈性)不斷調整自己。

第四,在動態組織里獲得穩定的績效和持續的增長。無論哪個角度看,最終還是要回到經營的能力和經營的業績上。

互聯網技術企業有三個特點很明顯:

第一,劃小單元,用小團隊的工作方式。

第二,準許在企業內部有比較好的流動,讓他們有機會做創造。

第三,建立一種真正的信任跟授權文化。

管理者會遇到兩個挑戰:

第一,按照今天的組織邏輯,能不能成為一個被管理者?

第二,怎么去既做變化,又保持取得績效?從組織角度來看獨角獸模式,她有一個擔心——能不能夠真正去盈利?只有真正盈利,才會真正產生可靠現金流,否則,企業沒有穩健的發展基礎。

陳春花認為,管理者今天比以前要難,一定要每個人去創造價值,這樣的形態才符合互聯網形式。

四、互聯網時代,獨角獸的估值怎么評出來的?評估企業價值,除了傳統的財務數據,商業模式、人力資源、組織結構、營銷理念等方面如何體現在企業價值上?

核心觀點:對企業做評估,除了會計標準、股價標準,還要看企業有沒有問題,比如資源有沒有價值最大化。

清華大學經濟管理學院教授朱武祥認為,這個問題涉及金融三個原理,投資估值原理、金融產品設計原理、風險管理原理。根據《新金融資本家:KKR與公司價值創造》的觀點對于一個企業價值有三層判斷,

第一層會計判斷;

第二層股價判斷;

第三,企業存在的問題。核心原理是企業有哪些資源沒有價值最大化。

首先要識別資源;第二,交易方式有沒有最大化?舉個例子,萬科在地產行業做的非常出色,本來有很多能力,但是業態相對單調,即使賣很多房子,但是存量資源卻沒有充分利用。但是,業態太多了,超出能力也不行。同時要專業。可以列出企業的資源能力表,分為四個維度:產品、生產要素、經營要素、經營能力。要發現元素,發現資源能力。比如,航空公司把里程累計與乘客享受的優惠待遇掛鉤,就是一種數字資源。京東把物流開放,海底撈把供應鏈管理開發,成本稱為一種能力,進而轉化為收益。

來自公眾號:商學院(ID:BMR2004))

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