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績效管理出現(xiàn)了副作用!咋辦?
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績效管理=績效考核?

這是個(gè)很多人沒能搞清楚的概念。無論是HR專業(yè)工作者還是企業(yè)的各級管理者常常會(huì)有這樣的疑問:

“績效管理為什么沒有能夠幫助我們企業(yè)在財(cái)務(wù)上提升和長進(jìn)?”

“績效管理為什么在讓個(gè)人得到收益回報(bào)的同時(shí)企業(yè)沒有得到應(yīng)得的回報(bào)和收益?”

“績效管理為什么造成了員工之間的不協(xié)作和團(tuán)隊(duì)之間的隔閡?”

要弄明白這些問題,就需要花些力氣去審視企業(yè)的績效管理體系是怎樣構(gòu)成的,包含了什么沒包含什么;績效計(jì)劃是如何制訂的,如何管理績效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行等等,不能簡單地將績效結(jié)果的不盡人意歸咎于是因?yàn)閷?shí)施了績效管理。

這些問題的出現(xiàn),往往是因?yàn)楣芾砣藛T對績效管理的片面理解,或者從根本上持有錯(cuò)誤的績效管理理念。

企業(yè)的共同目標(biāo)是要?jiǎng)?chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展實(shí)現(xiàn)自己的愿景,需要很好的戰(zhàn)略用以支持愿景的實(shí)現(xiàn),要實(shí)施既定戰(zhàn)略,需要戰(zhàn)略執(zhí)行力。所以,企業(yè)需要一個(gè)工具把愿景、戰(zhàn)略、計(jì)劃、執(zhí)行串聯(lián)起來,把短期目標(biāo)和長期目標(biāo)統(tǒng)一起來,這個(gè)工具就是績效管理。

一般來說對于績效管理的概念有下面兩種認(rèn)知:

●認(rèn)知一:周期性管理系統(tǒng)。

針對工作任務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)和考核指標(biāo),推進(jìn)工作任務(wù)的執(zhí)行,檢查任務(wù)完成情況,評估結(jié)果,并以績效考核評估結(jié)束為周期的終點(diǎn)。

準(zhǔn)確地說,這個(gè)認(rèn)知描述不是績效管理,而是對績效考核過程的描述,是績效考核的定義。

●認(rèn)知二:周期性管理系統(tǒng)。

根據(jù)企業(yè)愿景規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過詮釋成為有意義的工作目標(biāo)和任務(wù),向企業(yè)全員傳達(dá)經(jīng)過詮釋的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo),開展績效的具體計(jì)劃和目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定工作,在這個(gè)過程中取得企業(yè)成員的理解和認(rèn)同。

通過激勵(lì)驅(qū)動(dòng)績效計(jì)劃的執(zhí)行、跟蹤執(zhí)行的過程、及時(shí)解決執(zhí)行過程中的問題、檢查執(zhí)行的效果并開展績效反饋評估等手段,檢查需要改進(jìn)改善的方面,將績效結(jié)果關(guān)聯(lián)至改進(jìn)期望、勝任力發(fā)展、人才配置和發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬等一系列管理活動(dòng),以落實(shí)績效結(jié)果的應(yīng)用為一個(gè)周期的終點(diǎn)。

我個(gè)人認(rèn)為,認(rèn)知二對績效管理的理解較為準(zhǔn)確。通過系統(tǒng)的績效管理,在績效管理的每一個(gè)周期循環(huán)開始時(shí)都得到上一個(gè)周期的績效結(jié)果、績效改進(jìn)期望、對勝任力的需要的輸入,使得新一輪績效管理周期從一個(gè)上升的新起點(diǎn)開始。這樣就形成了績效管理周期的周而復(fù)始和績效的螺旋式上升。

大多數(shù)反對績效管理的意見其實(shí)都是基于對狹隘的績效考核的認(rèn)知。認(rèn)知一經(jīng)改變,利弊的爭議就可以自然化解,至于績效管理的成效有高有低,那確實(shí)是值得探討的。

績效管理成功因素有哪些

影響績效的主要因素有外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場變化、競爭態(tài)勢、政策變化影響,內(nèi)部的組織架構(gòu)、體系流程、激勵(lì)機(jī)制、文化氛圍、資源支持、人際關(guān)系、個(gè)體技能、個(gè)體的成就欲望和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等等。

有些因素是客觀存在的,可能不容易為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)個(gè)人所左右,但是在一個(gè)良好的文化氛圍和高度激勵(lì)效應(yīng)的環(huán)境中,主觀能動(dòng)性就能夠得到極大的發(fā)揮,即使是客觀存在,也是可能通過靈活創(chuàng)新的應(yīng)對變不利為有利。

在這些影響績效的因素中,最主要的、最難的,也是最需要努力加強(qiáng)的,就是通過有效的激勵(lì)機(jī)制提高成就欲望和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

有些企業(yè)管理者認(rèn)為,績效目標(biāo)指標(biāo)的建立和對員工的績效考評都應(yīng)該是人力資源部門的職責(zé)。

這種觀念是建立在對績效考評擔(dān)憂的基礎(chǔ)上的——他們擔(dān)心有些員工可能對不接受績效評估的結(jié)果進(jìn)而發(fā)生爭議沖突,他們不愿意面對或者缺乏能力去面對這樣的爭議和沖突,所以希望把績效考核的責(zé)任從設(shè)定考核目標(biāo)指標(biāo)開始就推到人力資源部門。

有些企業(yè)的人力資源部門認(rèn)為,企業(yè)的績效管理和績效考核是自己的責(zé)任,并越俎代庖地去給每個(gè)部門設(shè)定目標(biāo)指標(biāo),并給所有人員進(jìn)行績效評估評分。這樣也不可避免地引起矛盾和困惑。很多業(yè)務(wù)部門經(jīng)理常常提出質(zhì)疑:“業(yè)務(wù)部門的績效目標(biāo)和指標(biāo)究竟是應(yīng)該由人力資源部門來設(shè)定還是應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門自己來設(shè)定,或是應(yīng)該由上一級管理人員來設(shè)定?”

實(shí)踐中,任何部門在績效管理中有任何問題都會(huì)找人力資源部門解決,這也許是好事,說明人力資源部門被認(rèn)可為績效管理方面的專家;另一方面,當(dāng)績效反饋和考核中發(fā)生爭議甚至沖突時(shí),人力資源部門又被習(xí)慣性地推到前沿去面對員工,或者當(dāng)時(shí)主管/經(jīng)理直接把當(dāng)時(shí)員工送到人力資源部門后一走了之,人力資源部門就這樣當(dāng)起了“裁判員”。當(dāng)績效管理實(shí)施不到位或沒有成效時(shí),人力資源部門又會(huì)被認(rèn)為是工作沒有做好,似乎人力資源部門就是績效管理的完全責(zé)任方。

在搞清楚績效管理和績效考核這兩個(gè)概念的前提下,我們需要進(jìn)一步搞清楚企業(yè)實(shí)施績效管理的責(zé)任在哪里。績效管理支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),支持企業(yè)朝著企業(yè)愿景方向長遠(yuǎn)發(fā)展。績效管理首先是企業(yè)最高管理層的責(zé)任,然后才是企業(yè)所有管理人員的責(zé)任。

績效管理的核心是通過激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)績效,而管理員工是每個(gè)條塊上團(tuán)隊(duì)管理者的職責(zé)。

在績效管理的實(shí)施過程中,人力資源部門既不是主角也不是裁判員,而是應(yīng)該當(dāng)好助手,幫助搭建績效管理的體系流程(包括爭議調(diào)解投訴流程)、幫助實(shí)施關(guān)于績效管理理念和績效管理能力和技能的培訓(xùn)、給團(tuán)隊(duì)管理者提供咨詢服務(wù)、觀察績效管理過程中的各種管理行為提供管理反饋。各級HR也應(yīng)該努力實(shí)踐爭取成為在績效管理方面的內(nèi)部咨詢師,在績效管理實(shí)施過程中要配合和支持各級各部門管理者做好工作。

作者:呼延婷

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