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本文節選自《開放式組織》
在本書中，開放源代碼的巨人——紅帽公司的著名總裁和CEO吉姆·懷特赫斯特根據他在開源領域的親身經歷，繪出了一份領導力的藍圖。通過真實記錄他從傳統經理人轉變為 “首席問題解決者”的過程，吉姆清晰地展示了如何讓員工、合作伙伴和客戶熱情高漲地參與到社區當中，如何借此點燃大家的熱情、鼓勵創新，從而在真正的開放、合作和共同使命的基礎上，將現代企業帶向成功。
我們的生存環境的確是瞬息萬變；但我們的組織結構，這種開放式的組織結構，正是應對每時每刻紛繁變化的最有利方法。被經濟學家稱作“網絡效應”的力量已經被我們成功利用，在人和思想鏈接起來時，它就會起作用。你連接的人越多，他們創造的價值就越高，然后又會吸引更多人加入。如此往復，循環不止。
你無法用自上而下的傳統方式帶領一個開放式組織——我已經習慣了這種方法，而且坦率地說，還用得非常好。我經歷了慘痛的教訓，才學到這條經驗。
我接手這家公司的第一反應是逃避這亂糟糟的一切。“我需要讓這家公司有秩序有結構，這樣它的業績才能更好。”我自己暗暗以為。可是一段時間以后，我便開始欣賞紅帽公司的運行方式，它其實是一個復雜、微妙且強大的組織系統，能夠真正釋放人們的潛能，讓大家更有創造力,更積極主動，也能完成更多的任務。在這里工作，靈感會不斷涌現，積極性也會大大提高 ，這一切都會讓大家做事的效率隨之提 高 。 最直接的效果就是讓我明白需要改變自己的領導風格來適應這里，而不是讓它來適應我。
比方說，在達美航空公司時，我對細節的追求已經到了無以復加的地步。我會每天收到長達15頁的報告，上面用你能想象到的最小字體寫著幾乎所有信 息，從每條航線的收益率 、到每個機場的航班業績、再到每個梯隊的航班業績。在會議中，我會詢問為什 么辛辛那提——路易斯航線的業績不好，也會點名批評那些未達到標準的航線 。我認為，所謂領導，就要確保員工執行決議并且以考核標準衡量他們的工作表現 。最后，我變成了大家口中那個“抱著文件夾的人”，因為我總是會隨身帶著一大堆數據。
在紅帽公司的工作著實是個180度大轉彎。確實，我依然很關心數字——我們畢竟是一家上市公司 ；但是我和員工們一起、和公司文化一起工作，只對這些數字施以間接影響 。我把大部分時間都花在思考戰略方向、思考文化以及和客戶溝通上，而不再擔憂大家的工作沒有百分之百按照我的想法去做。這在很大程度上需要信任的支撐，相信大家能做出正確的 選 擇——要足夠地放手，讓公司內部的員工自己尋找方向、自己做決定。
可能對很多人，尤其是像我這種習慣了以傳統方式經營公司的人來說，這聽起來有瘋狂。我寫本書的目的就是想說服你，其實有一種更好的方法來經營公司——開放式、合作式的方法。但是有一件事我個人可以肯定，那就是轉變你的思維模式并非易事。我本以為在加入紅帽公司后，我可以改變這家公司并助其成長。畢竟，要是不打算多少做點改變的話，干嘛要請我來啊？ 但事實卻是紅帽公司快速地改變了我，尤其改變了我對可以如何運營公司以及應該如何運營公司的看法。鑒于當下的現實，紅帽公司告訴了我，其實存在著一種更好的方式。
在這家非常倚重開放式創新的公司里，我學習到的領導技能與運營一家以層級結構和傳統模式為基礎的公司大相徑庭。改變你曾經習慣的方法必將伴隨著痛苦，但這對于每一個21 世紀的領導者來說都是必須要明白的道理，也是必須要迎接的改變。
自上而下的決策方式完全不適用于紅帽公司這種依靠合作和分享的商業模式，畢竟我們并非一家控制資產的公司。有一定領導職位的人可以嘗試推行這種“指揮——控制”的模式——畢竟傳統型公司已經如此運營了幾代有余——但是我們知道這種方式在紅帽就是行不通。我們的員期待——其實是他們要求——在公司的運作中有自己的發言權，大到公司的宗旨，小到員工的差旅指標。作為CEO,我沒有辦法簡單地向下級發出指令，然后就指望每個人都會規規矩矩地按照我說的去做。為了讓公司里的每—個人都積極地參與合作，你必須把大家納入決策的過程。你知道嗎？這真的管用！紅帽公司因此變成了一個反應速度更快、結構更簡化、創新力更強的公司。
在達美航空時，我所領導的是整個公司里一大群從層級結構中成長并且非常忠誠于上級指揮的員工。所以，到了紅帽公司之后，當我發現在真正地控制整個公司之前，我必須先要和大家一起工作，建立起公信力和影響力，這讓我非常驚訝。之前，我曾讓一位同事做一份研究報告，本以為自己發出了一條命令后他自然就會執行；可幾天之后，當我找來相關負責人詢 問進度時，他卻興高采烈地跟我說:“我們覺得這個主意糟透了， 所以就沒去管它。”
很多在其他公司就職的同僚們確實都難以接受這個概念。我把這件事情講給其他CEO聽時，他們都忍不住驚呼：“什么叫做他們沒完成你布置的任務？這太不像話了！你應該炒了他們！”一開始我的感覺也是如此。但其實我的團隊不做這份報告是正確的——要么這真的就是一個壞主意，要么就是因為我沒有花足夠的精力說服他們為什么要去做，這兩個原因都十分重要。一個領導者的力量已經不是僅僅體現在他指揮別人的能力上了。
要按照紅帽公司的方式工作，大家都需要臉皮足夠厚才能受得住各種各樣通常不留情面的反饋。要打造這樣一種文化，需要時間、精力和謙卑的心態——尤其當你是CEO時。（如果你不能敞開胸懷允許并且鼓勵你的員工指出你的錯誤之處，那么你將永遠無法讓自己的公司比競爭對手具有更快的創新速度。）這當然就意味著我們會時刻走在技術的最前端，一邊不斷犯錯，一邊在學習中前行。
我的工作既不是琢磨精明的戰略，也不是想方設法讓員工更賣力地工作。我需要做的是為紅帽公司的員工創造出合適的環境，讓他們能在其中最好地工作。我的目標是讓大家相信自己能完成某一使命，然后創建最佳的組織結構，賦予他們力量， 最終完成曾經以為不可能完成的任務。
這就好像居住在舊時代的美國西部。我們有機會做新鮮的事。雖然這很振奮人心，但同時也會讓人心里不安。因為曾經在商學院中學會的一切和在傳統公司里的所有管理經驗在這里都已經過時，略顯迂腐。
管理這種公司的復雜度之高也通常讓決策的過程更加困難。但是，最終的結果幾乎是一個奇跡。在過去的四年間，紅帽公司眾多股東的股票價值翻了兩番，他們就是這一奇跡最好的見證人。