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2017年碧桂園的銷售額達到創紀錄的5500.1億元，躍居行業老大。 圖：碧桂園2017年1-11月銷售情況 近年來，碧桂園無疑是業內沖得最快的一匹黑馬。 2010年 329億元 2011年 432億元 2012年 476億元 2013年 1060億元 2014年 1288億元 2015年 1402億元 2016年 3088.4億元 2017年 5500.1億元 這極速發展的背后，其人力資源策略及人力資源管理體系有著什么樣的秘密呢？今天我們來一探究竟。 01 多重機制保障下的“高速馬達”
俗話說“無規矩，不成方圓”，對企業而言，良好的運營機制能夠充分調動員工工作積極性，提升決策執行力及員工責任感。碧桂園讓同行望塵莫及的發展速度主要歸因于其與眾不同的機制，讓其成為一個多齒輪聯合作業下的高速馬達： 圖：碧桂園內部機制示意圖 圖：產業鏈整合與標準化
碧桂園從房地產建筑起家，擁有一條成熟自主的房地產開發鏈條，幾乎涵蓋開發的每一個環節：從設計、施工到裝修和物業管理，均可由公司自行承擔及實施。這種基于產業鏈的標準化、一體化運營方式能夠有效控制綜合開發成本，同時將部分工作前置，實現項目的快速周轉，增加企業的競爭壁壘。
同時，碧桂園積極完善信息化建設，“把碧桂園裝進口袋”，實時監控項目運營，保障高執行力：碧桂園擁有超1000個項目、超十萬名員工，為了更好地管理企業，碧桂園進行了信息化建設。碧桂園管理者可實時了解前一天產生的所有數據，如各地投資、售房、收款情況等，方便宏觀決策。地方項目總經理乃至垂直條線人員可以根據實時數據，知道自己與考核指標的差距。同時，系統對每一個業務的進度設計了紅綠燈的預警時間，強化節點管理，保證企業高執行力。 02 合伙人&跟投機制 碧桂園合伙人機制示意圖
碧桂園合伙人機制將員工利益與公司利益統一起來，充分調動了內部員工的能動性，促進項目降本增效。碧桂園引入同心共享機制，一方面有利于項目更積極控制運營成本，提升集團利潤率和投資回報率，另一方面，讓員工與碧桂園一起按持股比例共同投資、共同管理、共享利益、共擔風險，讓員工與公司共同成長發展，有效規避“駕駛員風險”。 跟投機制實施效果
從實際效果來看，項目運營質量顯著提升，優秀員工獲利豐厚。碧桂園2017年上半年年報披露，已申報同心共享項目733個，累計合同銷售額達約人民幣4727億元。自跟投機制實施以來，碧桂園在項目平均開盤時間，凈利潤率、年化自有資金收益率等方面成效顯著。自2014年同心共享機制實施以來，2015年有兩位區域總經理年收入超1億元，到2016年有6人獲上億元年終分紅，企業自有資金年化收益率近70%，大大鼓舞了員工斗志。
這個合伙人機制最早是碧桂園創始人楊國強從沃爾瑪分享合伙人制度得到的啟發，它不僅能讓員工覺得自己和公司時刻站在一起，也能有效應對樓市存在的“駕駛員風險”。
在地產行業，“駕駛員風險”是指房企中各地負責人的才能與當地銷售業績的風險關系。一個不稱職的負責人就像一名飛行失衡的駕駛員，會給公司帶來一場災難。楊國強需要做的，是從根本上確保各地每一位“駕駛員”的盡心盡責。 碧桂園“成就共享”與“同心共享”人才激勵機制由此誕生。
它們分別在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升級版，是通過讓碧桂園員工入股項目，跟投獲益，通過超額利潤分紅，讓所有人更關注為企業創造價值。
這個合伙人制度是楊國強一手主推，它們都旨在讓每一個“駕駛員”投入更大的工作積極性，以合伙人方式與項目更緊密聯結，從而獲得更大的回報。這是楊國強用來將外部優秀職業經理人與碧桂園綁定的利益繩索。
2012年，碧桂園銷售額476億元。這一年開始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都將信將疑。到年底時，有人發現自己竟拿到了8000萬元的收入，便去詢問楊國強，是否給自己多打了一個零。楊告訴他這是根據他的業績和分紅所得。這件事在公司內部刺激了很多人，大家發現原來激勵并非只是空頭支票。 “所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂園江蘇區域總裁劉森峰說。2013年底，碧桂園銷售額暴漲至1060億元，翻了兩倍多，從此跨過千億門檻。
企業銷售額激增，與市場年景好的外部因素有關，但人的能動性被調動起來，也讓碧桂園表現出更多的狼性。這最終在人員收入上反映出來。
到2016年底，在激勵制度下，已有碧桂園項目總經理年收入過千萬，有區域總裁年收入過億。拿到過億元收入的是劉森峰，他所在的江蘇區域項目跟投了1.5億元。 03 大力引進高端人才
碧桂園始終堅信優秀人才是企業可持續發展的源動力，視人才為第一財富。2013年至今，碧桂園通過“未來領袖”計劃，在全球廣招名校博士，其力度與廣度為中國地產行業所罕見。通過超常規的人力建設，碧桂園建立起一個遠超同行的“青年近衛軍”。碧桂園2017上半年報披露，累計有588位博士納入完整的訓練計劃之中，碧桂園成為擁有博士數量最多的地產商。
例如，碧桂園江蘇區域總經理劉森峰，其在中建五局時為莫斌的老部下，后加入碧桂園。2016年劉森峰負責的江蘇區域僅依靠四座城市完成銷售額367億元，在碧桂園60多個區域中連續4年排名第一。 1.對高端人才的重視，源于一場大佬間的對話
2013年春天的一個下午，碧桂園董事局主席楊國強與中國平安保險集團董事長馬明哲之間有一場簡短對話。那時，沒有人能預測，這場對話將怎樣改變碧桂園之后的命運。
兩人在一場高爾夫球賽間隙交流，那時58歲的楊國強問了同齡的馬明哲一個管理問題。
楊國強
你管理平安萬億資產，有什么秘方
馬明哲
我能有什么秘方，就是用優秀的人。我這有很多年薪千萬的人。
回去后，楊國強對時任碧桂園人力資源總經理彭志斌說：“我給你30個億，你去給我找300個人來。”
在這場對話發生之前——
事例
2010年，中建五局總經理莫斌加入碧桂園任總裁。2015年他的年薪躍為605.4萬元，略高于碧桂園董事局副主席楊惠妍603.5萬元的年薪。
2013年，中海集團董事朱榮斌加入碧桂園，任執行董事及聯席總裁，兩年后他拿到了553.6萬元的年薪。
2014年，同樣有中海、中建職業背景的吳建斌，出任碧桂園首席財務官，2015年年薪為619.5萬元。
到2016年結束時，來自中建的劉森峰，成為碧桂園第一位年收入過億元的區域總裁。
回顧那場大佬對話，外人并不知道楊國強內心曾經歷什么樣的沖擊。市場變化多端，同行不斷洗牌，碧桂園規模躍進，與人才打造、激勵制度、架構體系、管理思維等一系列變化息息相關。 2.“我們要的都是‘奇葩’”
碧桂園之變起步于2010年。那一年，楊國強加大了對外部職業經理人的招攬力度。
當時，碧桂園剛從金融危機裁員創痛中走過來，總部200余人，坐落在順德這樣的三線小城，無論是企業形象、團隊建設、還是對外吸引力，都幾度飄搖，人心惶惶。
楊國強對人才的渴求，也到了迫不及待的頂點。他對時任人力資源總經理彭志斌說：“你能不能幫我搞一個盒子，把一個人裝進去，然后按鈕一按，出來就可以知道這人行還是不行，是60分還是70分？”但世上沒有這樣的盒子，優秀人才到新環境不一定就成功，融入組織更需要過程。
美國通用電氣公司（簡稱GE）在1990年發動全球人才招攬計劃，其萬里挑一的選拔方式，最初啟發了彭志斌及其人力資源管理團隊。
2013年，他們擬就一個“全球30%碩士、70%博士”的新招聘計劃。這個計劃深刻影響楊國強，促使他做了一個新決定——啟動“未來領袖計劃”，在全球廣招名校博士，碧桂園給這些人才以高薪和高職業前景承諾，其力度與廣度，為中國地產行業所罕見。 ▲ 碧桂園“未來領袖”宣傳頁
到2016年底，入職碧桂園的博士已超過400人。
但只有高中學歷的楊國強仍不滿足，他向內部發出了一個最新的動員令： 2017年碧桂園還要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外啟用。
這是一份沉重的招聘工作，它意味著在2017年，按10%的選拔率，彭志斌和人力資源管理團隊需要面試大約3000人，平均每天面試至少30人，這還不包括面試其他管理層人員。
過去3年來，他總共面試了一萬多名博士生，這也成為碧桂園人力資源部門最重要的日常工作之一。
在彭志斌看來，這些博士的共同點是情商與智商同高，人際互動能力強，較少愿意投入科研工作，而希望快速實現人生價值。他們屬于學術派博士中的另類，這也正是碧桂園的博士選拔標準，“我們要的都是‘奇葩’”，彭志斌說。
這群“雙商”皆高的學霸，在碧桂園的生長路徑各不相同，他們帶有光環，培訓與升遷機會更大。“未來領袖”們都有企業高管作導師，有人會被選去楊國強身邊當秘書。輪崗培訓后，再下到一線練兵帶項目，表現優異者會在較短時間內獲得擢升。
最近兩年，博士生開始進入碧桂園的區域總裁隊伍。
比如碧桂園澳洲區域總裁胡國韜，就是英國帝國理工大學畢業的博士，加入碧桂園不足3年。曾在世界銀行工作的森林城市首席戰略官于潤澤博士，加入碧桂園也不過兩年多。
碧桂園內部目標是，到2017年要培養超過100名博士成為項目總經理、區域總或更高級別的管理者。 3、空降兵的游戲規則
同時，資深職業經理人繼續受到重用。最近7年碧桂園的規模躍進，有很大一部分就源自資深職業經理人的貢獻。楊國強拉起的職業經理人隊伍，從2010年的空降總裁莫斌開始，一路壯大。到2016年底，碧桂園多出1400多名外來職業經理人，他們多在碧桂園找到了職業存在感。
不同于同行大多習慣于內部培養、提拔區域總，碧桂園的內部培養速度趕不上發展速度。因此區域總裁有不少是外部空降。這些職業經理人往往有優秀的業績歷史，一旦被賦予封疆大吏的權責利，往往能在一個表現平淡的區域市場，重新開辟一片天地。
2016年，在碧桂園各區域業績內部排名中，山東區域表現一般。整個山東市場規模大約6400億元，而碧桂園占比不到0.7%。集團助理總裁莊青峰隨即空降山東兼任區域總，他是來自中海的明星職業經理人，曾用5年時間，僅靠一個地產項目，便為中海賺取近170億元。
碧桂園江西、山西等區域總裁，都由2016年的新晉外來者執掌。業績導向下，人事替換隨時發生。各區域也開始裂變，一些業績表現不佳的區域，會被并入周邊業績較好的區域。
在碧桂園，區域總裁引咎辭職與論功行賞的故事一樣多，碧桂園的游戲規則就是大浪淘沙。“我們有很多老隊員離開了，業績不行就是要被淘汰的，而且你只有一年期限。”碧桂園一位人力資源人士說。 04 根據發展規模調整管理架構
2010年7月，莫斌來碧桂園任總裁后，著手做的第一件事，是展開一場全面的管理架構變革，以提升企業運營效率。
此前碧桂園的管理模式為集團強管控，直接對接地方項目。而區域的配置較為簡單，通常是一名區域總裁加一名辦公室主任，再加一名司機。區域在全集團并無多少實權與能見度。
到2010年，碧桂園全國項目顯現增多勢頭，楊國強開始對業績規模的增長抱有更多期待。為了匹配未來擴張式發展速度，楊國強授意莫斌轉換思路，把碧桂園搭建成一家大型地產企業慣有的管理框架。
未來，楊國強希望繼續把區域做大，最終合并刪減成10個區域。做成10個“小碧桂園”，它們彼此是利益共同體。而財務管理等權限還在集團手中，以避免出現真正的“藩王”。
在逐步的集團放權中，過去6年間，每個區域開始成為碧桂園旗下的小小王國，自成一體。區域總裁成為小國王，評判他們功績的是區域的銷售業績。各區域規模最終合并，組成碧桂園數千億“巨無霸”。
在碧桂園一個月舉辦一次的總部高管會上，區域“國王”們會按照業績數排座位，業績可觀的坐在前排，以此后推。
市場競爭是殘酷的，業績為王，優勝劣汰。集團副總的沉浮，最能詮釋這一點。如果區域總業績突出，將升任集團副總裁，但如果一年后業績落伍，集團副總裁的位置將得而復失。 05 做地產界的華為
與萬科類似，碧桂園也希望成為地產界的華為。在碧桂園內部，華為是對標對象。過去6年間，碧桂園的一系列變化中可以看到模仿華為的某些影子。
華為是國際化公司，在戰略頂端的設計、架構、流程，乃至信息化系統方面均有亮眼之處。企業文化狼性，執行力高，而企業內人際關系較簡單，其人才策略領先全球。早在2003年，華為招攬碩士的數量，就已超過韓國首爾畢業的大學生數量。這一度被業界認為是華為能夠超越三星的原因。任正非比楊國強的人才激勵力度更大，放言要培養億萬年薪的職業經理人。在業務創新方面，華為也曾規劃，要走入“無人區”，探索藍海市場。 這一切也是碧桂園正在做的事。不同的是，家族企業的轉型任重道遠。盡管已經引進諸多職業經理人，但在碧桂園高管名單上，目前至少有五席與楊國強有親屬關系。 06 管理人才孵化與培養體系
碧桂園集團的“領導力發展項目”，是一所打造職業經理人的“黃埔軍校”，為公司全國化戰略擴張提供高端人才。“領導力發展項目”針對碧桂園人才發展的四個不同階段，即后備管理干部、中層管理人員、中高層管理人員及高層管理人員，制定了個性化子品牌計劃項目——“新羽”計劃、“展翼”計劃、“領翔”計劃和“涅槃”計劃，創新了企業人才培養模式，形成了具標志性的企業培訓項目品牌。
四個計劃涵蓋了企業管理中不同層級，輻射了人才培養發展的不同階段，全流程、長時段進行管理人才孵化與培養，為企業打造了一體化管理人才的培養模式。 下面重點介紹一下涅槃計劃—培養未來區域總裁
為了進一步推動集團領導力梯隊的建設，碧桂園實施涅槃計劃重點培養區域核心管理人員，以期借助專業的培養計劃輸出企業高管的重要人員。 A.涅槃計劃概覽：
早在2010年，碧桂園就實行了涅槃計劃，經過5年的成熟發展，已經為企業輸送70%以上的高管人才。通過全球選拔的形式甄選出符合資格的潛力人才，并且對其進行專業的評估，通過在線測評FLA進行專業評估，六大中心聯合出題，多項環節培養未來區域總裁。 B.選拔標準
碧桂園作為地產行業的翹楚，在選拔過程中會更加側重人才的運營能力、團隊管理能力，為了更好地把控這幾方面的能力，碧桂園會由運營副總裁、工程副總裁、人力副總裁一起為人才進行評審。
在評審過程中進行匯報，結束后入選的人才會進入到企業人才庫中，其實這就保證了嚴進嚴出的狀態，以及優中選優的結果。后續的工作中，HR會持續跟進，并在每個月安排相應的工作。 C.培養規劃
碧桂園會根據整體培養學習計劃定期開展集中培訓，主要圍繞人才組織能力、領導力、專業力進行培養，學期為2年制，因為碧桂園堅信，只有長期的堅持付出才會獲得應有的回報。 D.課程設計
主要圍繞學員的組織能力進行課程設計，并融入領導力課程，通過員工的思維、能力、治理模式進行全方位的培養。 E.課程設計——專業力方面
在所有專業課程學習前，要進行專業測試，通過投資、財務資金與成本、營銷、運營及工程方面進行專業力的課程設計。 F.人才庫出庫評估方法
目前，涅槃計劃已經成功為企業輸送一批區域總裁。
據碧桂園項目負責人介紹，涅槃計劃的成功首先得益于企業高管的重視及親身參與，否則難以落地，甚至不會被內部認可，其次是人力資源的專業力針對人才的成長及評估具有很大的作用，最后在于企業的執行力，對項目的成功支持了更大的幫助。 陸 碧桂園人力資源管理體系全貌介紹 （注：資料雖然是2013年的，但仍可管中窺豹）
