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我們會發現我們身邊的HR一直都在談績效，我們身邊的管理者也一直都在談績效，甚至老板也一直都在談績效。
但實際上，大家所談的績效的重點其實都是不一樣的。
HR談的績效往往是MBO、KPI、BSC、OKR等等績效工具手段；管理者談的績效往往是如何考核如何監督如何改善員工的工作；
而老板談的績效往往是業務增長緩速但成本上升過快，如何采用更好的管理方式讓員工的收入與貢獻掛鉤。
這三者的差異也導致了績效管理總是效果不佳，大家也可能發現了，在績效管理方案層面，每次做改善或改革都是激情滿滿意氣風發，然后各部門各人員全情投入忙忙碌碌一陣又一陣，最后做出來的東西要不難以落地，要不不了了之，要不見效甚微，要不就放在柜子里吃灰塵。
我們HR最關心的績效設計最火的兩個工具：KPI和OKR，OKR會不會是另外一個BSC（Balanced Score Card平衡計分卡）？什么樣的企業適合從原來熟悉的KPI轉型到OKR？各位可以根據自己公司的需要，選擇合適的績效工具。
從定義上看，KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，KPI存在的理論基礎是工業化時代的“二八原理”，即20%的工作決定了80%的成效，所以抓住這20%的工作，并考核它就可以確保績效符合目標。而互聯網時代不是二八原理，起到決定性作用的是“長尾理論”，變化的加速和環境的不確定性導致KPI不能很好的評估績效，于是一套更簡單的定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法OKR就被拿到了前臺。
在考慮什么樣的企業適合OKR之前，我們先來看看兩者有何區別？從谷歌和自己的實踐來看，個人認為KPI和OKR有如下五個區別：
第一：服務的目的不一樣
KPI是一種績效管理工具，是為了得到一個公正客觀的評估結果；而谷歌則公開宣稱，OKR不是為了考核結果，考核是靠Peer Review（相當于360度的員工互評）完成的，OKR更多的是為了跟蹤目標完成情況的一種工具。OKR評分并不作為獎金和晉升依據，而是為了保持全體員工步調一致，為了幫助他人了解項目完成進度。
第二：表現的形式不一樣
KPI是員工和直接主管之間的約定，一般不超過6條，而且每一條都追求量化，形成過程也是自上而下的，KPI的內容一般也不需要公開；而OKR是你和大家的約定，是需要公開和透明的，其中O是一個有野心的目標，也不需要非常量化，KR則是需要量化的，其形成過程是自下而上的。
第三：目標的內容不一樣
KPI是列出影響業績的關鍵20%部分的活動，目標所列的數量強調可達到性，最后得分一般在0-150分之間；而OKR則鼓勵設定挑戰性的目標，甚至是有野心的目標，也不用擔心我達不到。理論上，KPI可以得到比100分更高的分數，而OKR則通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之間。如果得了1分，說明目標過于簡單。
第四：使用的前提不一樣
最大的前提是當你開始使用OKR的時候，則意味著公司所有的人都是在同一個價值觀下面做事情，管理已經不再是自上而下的設定目標，更多的是自下而上提出挑戰目標，重目標而不是考核。舉一個例子：創新的失敗率或成功率都是不對的，唯有創新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是過程，客戶的忠誠度和粘度才是王道，招聘數量、招聘速度、招聘成本、招聘效率這些可能都是KPI內容之一，但OKR可能看的是招聘來的人員的優秀率和流失率。
第五：評估的頻率不一樣
如同BSC（平衡計分卡）本質上是戰略管理工具一樣，OKR本質上也不是考核工具，而是為了專注于重要的事情，考慮到外在環境變化的速度，OKR要求以季度為時間單位設定；而通常KPI是以年度或半年度為目標設定的。
雖然有如此多的不一樣，但很難說OKR就一定要取代KPI，首先兩者還是有許多相同的地方，比如都是一種管理績效的工具，都有量化的要求，都要跟蹤實現情況；其次兩者并沒有孰優孰劣的問題，只是適用范圍不同而已；另外，用什么工具和管理層的成熟度也有很大關系。
那KPI和OKR到底如何在企業適用呢？
核心的轉變是理念的轉變，否則就會變成新瓶裝舊酒，換湯不換藥。核心理念把考核變為促進業務的發展，把唯上的KPI變為大家可以共享的挑戰性目標，在關注結果的同時也關心過程。所以當管理者不依賴于KPI的數據來管理，當企業的發展需要做到自下而上的靈活自動自發的時候，可以考慮采用OKR，這是一個目標明確的過程，沒有人會擔心對自己不利，也不擔心獎金與這個關聯，所有的目的都是為了提升業績。
OKR對于創業型的公司是有效的，對于團隊作戰的單元是有效的，對于快速變化的環境是適合的，但對于穩定的生產型企業則沒有必要。管理上盲目追求新概念是沒有意義的，評價一切管理的根本是“是否有效”和“因地制宜”！事實上，管理不只是一門技術，它更是一門藝術。技術與藝術最為本質的區別在于能否被復制，藝術是不能夠被復制的，唯有適合被管理者的需要的管理才是最為有效地管理。