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導讀：
傳統績效管理看重年度目標，過程耗時巨大，評分不公平。德勒重新設計績效管理系統，看重員工未來發展。新系統主要靠以季度或項目為單位的績效快照，和每周溝通來提升員工業績。有諸多值得借鑒的地方。
正文
德勤正在重塑績效管理系統，但你可能不會對此感到驚訝。和很多公司一樣，我們意識到德勤目前的員工評估、培訓、晉升和薪酬流程，與我們的期待相距甚遠。
在德勤最近進行的公眾調查中，超過一半(58%)的受訪高管認為，他們目前的績效管理方式既無法激發員工積極性，也無法提高員工的業績。對此我們也深有同感：績效管理方式應該更靈活多變、實時和個性化，應該把重點放在促進今后表現上，而非評估過去。
德勤重構后的績效評估系統令人耳目一新：
沒有一連串的目標，沒有一年一度的總結，也沒有360度評估方法。我們化繁為簡，設計出截然不同的績效管理工具。它以一套收集可靠績效數據的新方式為基礎，速度快、靈活、個性化和適時調整。該系統更適合那些人才密集型的企業，其設計的目的來源于我們獲得的三大證據：對工作時間的統計、對等級評分的科學研究，以及對德勤自身進行嚴格的對照組研究。
耗時巨大的績效管理
長期以來，德勤使用的績效系統很可能與你目前的系統較為相似。每年年初，6.5萬名德勤員工都會定下個人目標。一個項目結束后，每位員工的主管會根據目標完成情況給他們打分。主管還會就員工的表現程度進行點評。這些評估被納入年終考評，在冗長的“共識會議”上，“顧問組”會將員工與同儕相比，討論他們一年來的表現。
根據內部反饋，德勤員工認同這種方式的穩定性，因為每名員工都有指導顧問，所以每個人的意見在共識會議上都能得到反映。德勤的絕大多數員工覺得這一過程公平合理。但我們依然意識到，隨著新需求的出現，這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中，一年一度的目標過于“批量化”。關鍵是，對員工表現的實時評價比指導顧問的年終打分更有價值。
當統計德勤花在績效管理上的時間后，我們發現必須變革。德勤每年有200萬工時用于績效管理，具體花費在填表、開會和設計打分標準。在研究所耗費時間的具體去向時，我們發現管理者對績效評估進行的閉門討論時間占了很大比例。我們開始思索：能否把管理者花在評分上的時間轉到員工提升業績和職業發展上，即從回首過去變為放眼未來。
評分導致偏差
另一新發現是，評估同一員工技能的數據標準不一。比如，主管想評估員工的戰略目標，以下因素都會大幅影響得分高低：主管自己的戰略思維、對戰略重要性的看法以及評分寬嚴度等。
評估差異到底有多大？2000年，邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應用心理學》月刊(Journalof Applied Psychology)中，全面地研究了打分的詳細標準。調查中，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結果顯示，因打分者個人偏好和意見不同，分數相差62%，而實際上管理者的表現差異僅為21%。
因此研究者在曼紐爾· 倫敦(Manuel London)編纂的《組織中人如何評估他人》(How People EvaluateOthers in Organizations )一書中得出結論：“打分針對的是被評者的工作表現，這似乎顯而易見；但實際上，與被評者相比，打分更能揭示評分者的信息。(研究者將這一現象定義為‘特殊評分者效應’)”這讓我們陷入了思考。
我們希望從個人層面了解員工的表現，而最適合進行這項評估的莫過于員工的直接領導(后文稱“組長”——譯者注)。但應如何保證評估不會因特殊評分者效應產生偏差？
來自績優團隊的證據
我們還了解到，德勤最優秀團隊無一例外具有“發揮自身優勢”的特點。這些團隊的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發現并非出于臆斷或道聽途說，而是來自對表現最優秀團隊進行的實證研究。
先前的研究成果也為我們的調研提供了基礎。從20世紀末開始，蓋洛普對團隊績效進行了為期數年的大面積調研，超過140萬員工、5萬多團隊和192家組織參與調查。從薪資、職業發展機會等方面，蓋洛普向績效優秀和績效一般的團隊提出同樣問題，研究他們的答案。重點考察那些績優團隊回答“強烈同意”、而其他團隊有不同答案的問題。
研究之初，績優團隊和其他團隊只在極少數問題上有差異。差異最大的一項是：“我在工作中，每天都有機會做自己最擅長的事?！迸c員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強烈同意”的部門，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的幾率是員工流動率低的團隊；有高出38%的幾率是高效團隊。
仿效此法，我們想看看德勤內部的情況如何。
首先我們篩選出60支績優團隊，包括來自公司各部門的1287名員工。我們選擇了1954名員工作為對照。為了解每一團隊內的情況，我們采取了含有6項內容的調查問卷。計算結果時，三項內容與優秀團隊密切相關：“我的同事責任感強，工作質量高”，“我們公司的使命能夠激勵我”，“我每天都有機會發揮自己的長處”。而在這三項內容中，第三項反響最強烈。
在設計新的績效工具時，所有這些證據都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時間幫助員工發揮優勢，讓他們所在的團隊具有清晰的目標和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績效表現可靠數據的方法，于是著手工作。
核心觀點
問題
員工和管理者以及人力資源部門對傳統績效管理方式存在異議，包括對一連串目標的普遍依賴、關注過去、每年一次的評級回顧以及360 度測評工具。
目標
有些公司不再進行評級和年終回顧，找到了更好的解決方案。德勤決心設計新系統，厘清并認可不同的績效表現，并推動未來表現。
解決方案
德勤的新方法將薪酬決策與每日績效管理分開，更好地掌握以季度或項目為單位的“績效快照”，并依靠每周與管理者溝通紀錄來表現工作進程。
再造績效管理
首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即對德勤而言績效管理意味著什么。德勤新績效系統有三大目標，第一個目標很明確，也是大多現有績效系統所作的：新系統讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實現。
為了衡量每名員工的表現，必須對其有清晰的認知，這是新系統的第二大目標。實現這個目標面臨兩大挑戰：一是特殊評分者效應；二是如何精簡傳統評估、項目打分、共識會議和最終評分流程。
第一個挑戰需要我們在評判方式上進行微調。以前我們會向很多人征求他們對組員的意見，比如通過360 度測評或直接反饋調查問卷等方式。現在我們發現，只要問直接組長就夠了，關鍵是，問的問題發生了變化。在評價別人技能時，人們可能會標準不一，但如果讓他們為自己的感覺和意愿打分，就不容易出現偏差。為了解員工個人績效，我們沒有讓組長為組員的技能打分，而是讓他們為自己將對組員采取的行動打分。
在每個項目結束時(或長期項目完成1/4時)，我們讓組長就以下4個問題作出回應。通過連續測試，我們精心調整這4個問題的表述方式，確保問題清晰強調出個人差異，并能有效衡量表現。
1.根據對此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎金，我會給予其最高額的獎勵(衡量所有表現，以及對組織的特殊貢獻，選項從1分“強烈不同意”到5分“強烈同意”)。
2.根據對此人的了解，我希望他能永遠留在自己團隊工作(衡量與他人合作的能力，以同樣的5分制選項打分)。
3.此人瀕臨表現不佳的境地(判斷可能有損客戶或團隊的問題，選擇“是”與“否”)。
4.此人如今已具備晉升條件(衡量潛力，選擇“是”與“否”)。
也就是說，我們不關注組長對組員的看法而關注組長如何對待組員。當我們將一年的數據累計起來后，根據相應項目的期限衡量各項數據，獲得了供管理者參考的豐富信息，可用于后續規劃、發展路徑或績效模式分析。析。
立刻有1/4的管理者使用這些新數據評估下屬員工，比如判斷該提拔哪些人，或發現那些具有重要技能的人。他們還能根據這些新數據，討論德勤應該如何激勵某些部門或團隊。
這些數據點集合很簡單，但十分有效，我們發現，管理者使用這些數據結果能夠大幅節省時間，每年用不了200萬個小時，就可把節省的時間用于員工未來發展上。
除了這些連貫的、可計算數據外，評判薪酬時，我們也將一些無法計算的因素納入考量，比如所在年份項目任務的難易程度，以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數據是評判薪酬的基礎，而非最終標準。薪酬的最終意見由員工的直接領導達成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數據的幾位領導決定。
這種新的評估方法也是評分，但無論是分數的生成還是使用，都和傳統意義的評分截然不同。因為新方法能快速捕捉到員工每時每刻的表現，我們稱之為“績效快照”。
關鍵是提升員工業績
新系統的前兩個目標已經清楚了：首先我們希望認可員工表現，其次我們可以明確他們的表現如何。但所有的研究、所有與領導就績效管理的交流，以及來自員工的反饋都表明，這兩個目標還不夠。歸根結底，績效管理到底更強調“績效”，還是“管理”？換言之，能夠衡量和獎勵員工目前的表現固然好，但如果能持續改善他們的業績，豈不更佳？
因此我們的第三個目標是，有效激勵員工的表現。如果“績效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長設計一款工具作為進一步支持。
對最優秀組長的研究表明，他們會經常和所有組員溝通近期工作。這些簡短溝通讓管理者心中有數，無論是下一周工作、優先審議選項、近期工作反饋還是提供進程修改意見、指導或重要信息都盡在掌握。這些溝通還讓管理者清楚了解每名組員未來動向及其原因，明白優質工作的標準是什么，以及各組員在近期如何能發揮出最佳表現。換言之，目的、期望和優勢這三要素構成了我們的最佳團隊。
新的績效系統要求每名組長每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長額外的工作，而是他們的分內事。如果組長一周不能做到溝通一次，就不能明確組員的優先事項，或對組員的優先事項理解過于空泛。如此一來，管理者就無法有效幫助組員；而溝通也會從指導近期工作變為對過去表現的反饋。溝通的內容完全會隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來短期內如何表現，就必須保證溝通頻率要高。
我們在測試中發現，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯系?？梢哉f，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。而頻繁溝通會占用組長很多時間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發起溝通。因為和組長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導和關注。
為使溝通有益于雙方，我們的系統讓每個組員都能利用自我測評工具，理解和探索他們的強項，然后把所得結果與同事和組長以及公司中其他人交流。我們有雙重考慮。一是如我們所見，員工現在的最佳表現和未來的長足進步均源于他們具有的優勢。二是如果我們希望績效系統被頻繁使用(每周)，就必須將其視為一種讓人上癮的消費技術(具有簡單、快捷以及吸引人等特質的技術——譯者注)。
過去幾年中，尤其在社交媒體上，很多成功的消費技術，都是分享型技術。因為無論是自己的想法、成績還是影響，絕大多數人都會對和自己相關的動向格外關注。因此，我們希望這一新系統能為人們提供一個平臺，探索、分享他們的所長。
績效智能
在新系統的早期概念驗證過程中，德勤負責某大區域的高管向項目經理索要數據，用于骨干員工的相關激勵。表中每個小點代表一個人，決策者可以點擊任何小點，查閱該人姓名及其“績效快照”的細節信息。
組長告訴我們什么？
首先團隊總覽全局，這張圖顯示了所有參與者，Y 軸的標準是組長所謂的“我總是希望此人作為我的組員”，X 軸的標準是“我會盡可能多給該組員獎勵”。另外3圖的兩軸均和此圖標準一致。
該數據如何決定薪酬？
第二步，數據被過濾，只留下某一工作層級的員工?？冃Ч芾硐到y的關鍵問題之一是，系統能否捕捉到員工間足夠多的差異，保證公平分配。圖中的分配為之后的討論提供了基礎。
被過濾后的該圖顯示了那些組長認為“此人已做好晉升準備”的組員。這些數據為每年高管晉升員工的討論提供了可靠支持。
如何解決績效不佳的問題？
本過濾圖顯示了那些組長認為“此人瀕臨績效不佳境遇”的組員。如屏幕右上所示，即使表現不錯的員工也有可能退步，組織有責任幫他們恢復業績。
透明度是個難題
迄今為止，我們已經定義了績效管理最本質的三大目標：肯定、認清和有效激勵員工的表現。我們有三個相互關聯的例行舉措來支持這三大目標：
每年的薪酬調整決策、季度或項目績效快照，以及以周為單位的上下級溝通。而且通過定期測評和頻繁溝通，我們從過去“批量化”地關注過去績效，轉變為關注未來。
我們在德勤規模更大的工作組中實驗這一工具的每一元素，發現隨著時間延續它們會產生變化：不同的業務部門可以先介紹優勢分析，然后進行更頻繁的溝通，再采取新的測評方法，最終用新軟件監督績效。
但在實踐過程中，同一個問題不斷浮出水面——透明度。當組織掌握了關于我們的一些信息，而這些信息被數字捕捉下來，我們通常會覺得自己有知情權，能夠了解自己的境遇。這一問題需要一個清晰的答案。
在首版新系統工具中，我們并未告知組員本人“績效快照”的評估結果。因為根據過往經驗，如果對員工公開績效評估，結果往往會被夸大或美化。我們希望獲得沒有經過任何加工的評估結果，因此沒有對組員公開，否則很可能無法獲得我們尋求的真相。
但真相到底是什么？量化個人表現的結果究竟如何？在體育界，每名運動員有長達數頁的數據記錄；在醫院里，每次驗血后我們都會獲得3頁檢查結果；在心理評估中，我們會通過一系列測試題獲得各種百分比數據。而在工作中，至少在量化評估績效方面，我們希望用一個數字就能區別開每名員工的千差萬別、甚至具體而微妙的不同。
當然，更好的理解由溝通促成，包括組員與組長交流目前表現，或者組長之間溝通如何分配組員薪酬，或規劃組員職業發展。僅憑一個數字，遠無法支持這些溝通。如果我們希望給組員最清晰的定位，就必須盡可能捕捉到每個人的獨特之處，然后才能進行有效討論。
目前透明度問題尚未完全解決，但我們已經在反思和嘗試：哪些員工的評估細節可以收集和共享？我們如何才能使領導的溝通更具意義？現在的問題并不是如何對員工進行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評估他們。
過去幾年中，針對績效管理的很多爭議都圍繞著打分——如何保證公平，以及如何達成預期目標。但問題可能出在其他地方：打分確實反映了每名員工的表現，卻太過片面。畢竟，員工本身的得分沒有問題，問題在于為何僅有這一個數字。評分是真實情況的濃縮，在今天仍不失為一項必要手段。但組織對員工的了解，以及員工對自身工作狀況的認知，都不可能靠一個數字解決。
現在技術條件已允許我們擴大績效評估的數據規模，隨著新績效系統在德勤內部的不斷推廣，“評估大數據”是下一個我們亟待解決的問題。
績效快照——簡潔的績效測量工具
我們的新績效管理系統中最重要的工具之一是“績效快照”。它讓我們迅速、準確了解所有員工的表現，讓我們能將更多時間用在和員工互動上。
1. 標準
我們的測量工具必須滿足3個標準，為了中和“特殊評分者效應”，我們希望打分者針對自己的行動，而非被評分者的特質或行為。在所設定的必要范圍中，所有問題必須以毫無異議的方式表達出來。為避免誤解，每個問題必須包含單一易懂的概念。我們的問題有薪酬、團隊協作、不佳表現和晉升等方面，這種分類不見得適用其他組織，但至少適于德勤。
2. 打分者
我們要求打分者具有和被評分個人相關的第一手經驗，而且他們的主觀判斷值得我們信賴。我們認同組長是最了解被評分者的人，但他們的角色也意味著，他們對組員的評判主觀程度比較高。我們也想過邀請部門經理甚至至同事評分，但最終還是覺得應該遵從最簡單清晰的做法。
3. 測試
我們測試了這些問題是否能提供有效數據。有效性測試能根據答案平均數確定問題的難度，以及根據標準差確定答案的變動范圍。我們明白，如果答案中，“強烈同意”的比例很高，那么就無法獲得我們預期的差異。確保問題和相關標準的有效性也很重要。(也就是說，所有問題應指向同一隱藏理論，并能發現用其他測試方式獲得結果之間的關聯，比如參與度調查。)
4. 頻率
德勤的工作按項目計算，所以每個項目結束后，有必要得出該項目的績效快照。我們的目標是，在盡可能嚴格執行績效評估時，不給組長造成過多負擔，因為如果測試過于消耗精力，也不會產生可靠數據。
5. 透明度
我們目前正在研究透明度問題。我們希望績效快照能顯示實時“真相”，比如組長的想法。而經驗告訴我們，如果組長得知組員能夠看到所有數據點，就容易美化組員評估結果，以免后續溝通過于尷尬。
我們會將員工的快照分數匯聚成年終評價，但年終總結到底應該分享什么？我們寧可公開過多數據，也不能失之于不透明。不僅為了客戶，也是為了內部項目，我們需要根據團隊同儕表現，匯總快照分數、工時、銷量等績效標準的相對數據，然后提供給員工最詳盡清晰的反饋。時間能夠檢驗我們離理想預期有多近。
END
作者：馬庫斯·白金漢(MarcusBuckingham)、艾什利·古鐸(AshleyGoodall)
譯\劉錚箏 校\安健 編輯\李全偉
來源：哈佛商業評論
