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戴維·尤里奇：人力資源管理的開創者，美國密歇根大學羅斯商學院教授。最早提出了“人力資源”（HR）概念，在美國《商業周刊》調查中，是最受歡迎的管理大師，排在約翰·科特、彼得·杜拉克等人之前。
01
好的HR要和領導者一樣
HR始于哪里？
不是始于人力資源的問題，而是始于企業的問題。
有一個非常大的世界零售商店，他們發現當一些員工士氣比較高，對工作非常投入的時候，客戶購物籃的規模比平常要高5%，當員工的士氣更高的時候，客戶會買更多的商品。這家公司投入了十幾萬美金提高員工的士氣，因為他們知道提高員工的士氣，會進一步促進業務取得成功。HR是我們提高員工的士氣之后，就可以獲得更大的商業成功。
HR人力資源不是只關于人才的，它關于能夠在市場上獲勝的人才。一個好的HR，就像是一個好的CEO一樣，要超過市場營銷、技術還有金融的人士。我們也研究了一些中國的投資者，投資者當然是特別想提高利潤率、毛利率、成功率。當我們做研究的時候，我們發現35-40%所做的決策都是和賺錢相關，30%和35%是涉及到研發及無形的資產，25%-30%是和領導力相關的。
我們在HR當中要創建這樣的領導力，投資者才可以看到更多的價值，所有這些故事都能捕捉到一個簡單的信息，即HR不僅僅是HR，它最重要的是幫助我們的公司在一個不斷變化的市場上取得成功。
02
3問3答讓HR創造更多價值
我希望今天我能夠給大家提供一些想法，讓大家知道怎么樣能夠使它變成現實。我和我的妻子已經結婚40年了，當我給她買一個禮物的時候，她會界定這個禮物的價值。我作為配偶的工作，做一些事情，滿足她的需求。在HR方面也是如此。
在領導力領域當中，我們經常會談論領導力的真實性，你是否是真正的領導者？“你是否會實踐你的諾言？”實際上這種討論是一種自我的陶醉。一個好的領導者不是你知道什么，而是你應該知道怎么樣幫助別人作出改進。因此我會問HR，你們為其他人創造了什么樣的價值？誰會由于我們所做的事情從中受益？
在這個過程當中，有三個問題可以讓我們創建更多的價值。
第一個問題：
關于視角，在當前工作中面臨的最大挑戰是什么？
無論什么時候和HR交流，都說要嘗試做更好的職業發展，對業績更好的評估，這樣的視角表明人力資源的重點只是在人力資源而已。如何在你的大腦當中思考企業遇到的最大挑戰是什么？有四個層面：
? 行政層面
例如我希望我們的人力資源更加便宜，更快更有效率。
? 職能層面
希望有各種薪酬培訓還有專業培訓。
? 戰略層面
我知道的內容知識和我們的企業戰略相聯系。在中國有非常棒的人力資源大學，這實際上就是我們的戰略。我們把它看成是一個鏡子，在戰略的鏡子面前，我們可以知道在人力資源做些什么事情。
? 由外而內的人力資源
當我們看人力資源的時候，它跟各個不同的戰略是相聯系的，當我們關注人力資源的時候，它會影響到我們的客戶和投資人。我們不只是認為戰略是一個鏡子，而是把戰略看成是一個窗口，通過戰略的窗口，我們可以看到我們的客戶，我們的投資人。
在中國所生活的環境當中，我們會接觸政治、自然、社會環境，我們并不希望成為只是一個被選擇的雇主，而是應該能夠在我們雇員選擇我們的基礎上，這些雇員也是我們的客戶希望選擇的。我們是不是能夠滿足客戶的需求？我們是不是有跟客戶相關的培訓？讓客戶在項目和培訓中納入設計和參與。同時我們能不能貫徹符合客戶預期的績效管理準則，包括投資人的一些預期。我們還可以讓我們的客戶納入到我們的分配制度當中。
溝通非常重要，包括內部和外部的溝通，還有領導力之間的溝通，領導力是不是真正能夠滿足客戶的預期？
這是一種觀念，一種視角，最有影響的就是當投資者能夠勝利的時候。
我們有一本《領導力資本》的書，我們說到投資人有25-30%的決策都是關注在領導力的質量上，他們并不知道領導力是什么。你讓投資人對你們產生信心，對你們的領導團隊產生足夠的信心，當投資人對領導團隊有信心的時候，企業就成功了。我們在建立這樣一個領導力的資本指數，讓他們達到這個目標。人力資源不僅僅是關注能夠做什么，而是看這個做法的成果。
第二個問題：
關于成果，有效的人力資源會帶來哪些成果？
我們的人力資源工作就是要管理人才，我們需要聘請人才，培訓他們，支付他們費用，我們希望能夠為人才獲得一場戰爭的勝利。人力資源一直都非常關注人才，怎么管理人才，怎么做職業規劃，怎么激勵他們，怎么留住他們。這還不夠，我認為我們同時還需要對文化進行管理。
企業實際上就是一個團隊的運動。作為人力資源的工作就是要管理人才，但是同樣也是要管理我們的團隊協作，這不僅僅是在體育運動當中如此，在電影行業也是如此。人才是關鍵，我們必須要有非常棒的人才，好的人員，但是文化還有整個企業以及我們所創建出來的工作環境是更加重要的。
而對于人才還有文化之間的連接點，就是我們的領導力了。大家都會跟隨著領導來行事，對于人力資源的工作，就是我也要對這個領導進行培訓，這樣的話，大家才能夠依據領導的方式來行事。
我們作為人力資源就是能夠讓大家有這樣的意識和認知：
看到領導在做什么，其他人效仿。我是一個人力資源的人，我希望能夠為我們的客戶和投資人創造價值，更好地實現我們的戰略。
由此，我們應該問三個問題：
√ 我們是不是有正確的人才？我們是不是有合適的人、合適技能的人？
√ 我們是不是有合適的問題？
√ 是不是有正確的領導力？
如果這三個都能實現，當我們進行雇傭、支付、培訓的時候，我們就在幫助企業變得成功。
第一個杠桿：人才
我們人力資源就是建造師，給他們一個大的宏圖，讓他們知道做什么，我們的人力資源也應該是人類學家。
▽舉個例子：
今天的英特爾是非常優秀的一家企業。他們大概有五萬五千多個PHD博士生，都是關于技術、工程、科學，他們是怎么樣將知識應用到客戶可能會在未來遇到問題上的？怎么在未來運用我們的知識呢？
珍妮在斯坦福大學是一位人類學家教授，被雇傭去觀察世界，尋找人類沒有答案的一些問題和挑戰，她是技術領域當中的人，有著最高的一個職位。是誰想雇傭她呢？英特爾HR負責人，他找到高管團隊說：我們有三千個PHD，他們怎么樣重點關注將來的問題呢？我們雇傭一些能夠做這項工作的人吧。
我們在HR當中就要看到這樣一個未來，人才非常重要。
對于人才來說，有一個公式，那就是：
人才（Talent）= 勝任力（Competence) × 承諾（Commitment） × 貢獻（Contribution）
什么是勝任力呢？
就是合適的人、合適的地點、合適的時間、合適的技能。如果這4個都能實現，當我們進行雇傭、培訓的時候，就是在幫助企業獲得成功。
什么是承諾呢？
就是要明確員工價值主張，“我會得到什么？” “我要付出什么？”
什么是貢獻呢？
就是要從“成長思維”中達成幸福的心態。
第二個杠桿：文化
我們的文化比人才更具有影響力。人才意味著我們要找到正確的人，他們有承諾，有勝任力，能夠作出貢獻，而文化意味著他們是非常棒的團隊合作者。我相信文化現在是HR正在關心的一個主題，為什么呢？
因為我們研究了HR的專業人士，我們發現重要性是4：1，我們確實要有比較好的人，但是我們更重要是要擁有能夠具備團隊合作精神的人，而文化是什么呢？我們怎么樣看待文化？怎么樣理解它？HR怎么能夠推動文化向前發展？
文化往往是從事件開始的，文化能創造出一種模式，最終是讓其能夠有自己的一種身份。
當我們創建一個文化的時候，我們希望人們在市場上是怎么看待我們，我們想要的文化是什么？我們希望以什么為著名？我們在市場上希望創造一種什么樣的身份，能夠轉換成員工的行為？作為HR的人員，我們的文化必須要和公司的品牌相一致，如果我們在市場上的身份和員工的行為一致，我們的文化就是正確的。
第三個杠桿：領導力
我們要有正確的領導力，人力資源人員一定要認識到成功領導者包括4個要素：
? 人力資本開發者：誰留下維持企業運作？
? 戰略家：我們的目標是什么？
? 人才管理者：誰與我們同行？
? 執行者：我們如何才能實現目標？
60-70%的領導力，我們稱為領導力的規范。每個領導者都必須知道怎么樣制定戰略，執行戰略，管理現在的人才，并為未來的人力資本作出投資。領導者有自己的傾向，他們可能擔當其中一兩個角色要比其它角色更加舒服。當我們管理領導力的時候，我們要讓領導者認識到自己的傾向。
還有另外一個是涉及到品牌的，我們在領導力行為方面，是否把它和我們給客戶所做的承諾結合在一起？我們有針對投資者的領導力資本指數表明，當投資者想知道公司是否有好的領導力的時候，首先看一下他們對客戶作出的承諾。我們的社交媒體品牌是什么？我們給市場作出的承諾是什么？他們考察領導力的勝任模型是否和外部的承諾相一致，當都一致的時候，就找到了正確的領導力。
領導者必須要不斷地去堅持做他們做的事情。斯坦福大學一位教授非常聰明，他說領導力的挑戰不是我們應該做什么，而是我們要建立一個原則，讓我們不斷去堅持我們所做的事情。這就是涉及到領導力的可持續性。
第三個問題：
有效的人力資源轉型需要哪些條件？
執行人力資源職能，將其作為業務部門中的業務來進行。HR再設計主要包括以下4個原則：
? 明確區分事務性（基礎或必需的）和戰略性人力資源工作。
? 使人力資源組織遵循業務組織的邏輯和結構。
? 使人力資源組織遵循專業服務性組織的流程。
? 專注關系更多于角色，促進員工之間的合作。
HR必須有什么樣的勝任力？我們研究了HR的勝任力，人力資源有九個勝任能力：
前三個是戰略者的推動，有文化、人力資本還有薪酬福利。
下面的三個是基礎，包括合規、分析和技術。
中間的三個是至關重要的因素，也是在人力資源方面我們必須要擁有的能力：
? 可信賴的行動派
我們是否建立了一個相互信任的關系，實際上這對于滿足我們的商業需求是最重要的。它能夠預測人們是否愿意跟我一塊工作，我是否是可信賴的。
? 戰略性的定位者
我現在能夠給我們的客戶、投資者帶來多大的價值？這是我們在公司外創造價值最重要的一個驅動因素。
? 中間是矛盾的疏導者。
如果我是一個好的HR人士，我必須要能夠管理組織單位的一些矛盾和沖突，必須能夠解決短期的和長期的問題，要從自下而上和自上而下解決，我要關注人和團隊。
最后一個也是最重要的一個發現，即人力資源部門實際上它要比個人的重要性高三到四倍，作為一個人力資源人，我在我的部門當中建立非常好的關系。
人力資源部門所做的一切都非常重要，因為我們帶來商業的價值。我們要去改變我們的視角，我們要從外而內思考，要把人力資源和客戶及投資者結合在一起，我們要超越戰略的眼光，具有更宏觀的思維，人才、領導力、文化是非常重要的。
人力資源也可以進行轉型，我們可以找到正確的人，建立正確的人力資源部門。