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文 | 培訓經理指南掌柜 南哥
與全球最頂尖的公司一樣，facebook同樣非常重視人才的培養，其導師制的實踐非常值得學習及借鑒，本文基于網上參考資料（1）及南哥的項目實踐經驗，將從三個方面為您全面解析結構化在崗培訓在新人訓練中的應用：
重要意義及作用
關鍵流程解析
導師制細節
（一）導師制幫助facebook解決的關鍵問題：在facebook為什么從創始人到高管都非常關注使用導致制的方式訓練新人呢？因為在facebook實際管理的過程中他們希望有效地解決以下四個問題（如下圖）：
促進業務干系人的相互認識及互信的工作關系的建立
能夠盡快地幫助新人融入facebook的組織文化以及技術要求
能夠找到自己的興趣小組，有選擇地進入某一個工作項目
從員工成長及領導力發展兩個維度來看，導師制非常適合訓練工作經驗小于1年的新人，為什么這么講呢？主要有三個原因：
任何一家企業的新人面臨的一個關鍵問題是快速融入組織文化及工作角色，結構化在崗輔導是最快、成本最低的訓練方式，在互聯網時代，切忌安排大面積的集中式的課堂培訓了，這種效果的方式成本又高！效果又差；
幾乎所有的新人都迫切希望快速的勝任工作，對經驗及技能獲得的動力及數量都非常大，導師制的方式可以較好地加速新人的成長；
新人訓練對導師的資歷要求相對較低，導師在輔導新人的同時更可以獲得領導力的實踐，這種方式對于領導力的獲得也貢獻了70%，可謂一舉兩得。facebook也深諳此道，并且將導師輔導的方式在新人訓練中的效果發揮得淋漓盡致。扎克伯格將這個項目稱之為新兵營（Boot camp）。
（二）facebook導師（在崗教練）的三大職責
（三）facebook導師候選的三個條件
facebook對導師資格有三個條件：
候選人喜歡成為導師，并對自己未來職業規劃有清晰的目標，例如成為某個部門或事業群的管理者；
在facebook工作一年以上，通過技術評審，對企業的價值觀與文化的純正性；
樂于分享，是某個技術領域的大牛，能對關鍵技術人才進行培養與傳承；
（四）facebook導師新兵營的流程：清晰的業務流程是保證業務結果的關鍵，同樣企業要成功的推行導師制，建立清晰的運作流程是非常必要的，結合互聯網上關于facebook的經驗及項目中的實踐經驗，將導師制度的業務流程整理如下，供大家參考：
步驟1-導師見面會
在facebook， 新來的工程師們，在第一周他們會被安排在公司自助餐廳里和負責他們的導師（Mentor）第一次見面并共進午餐，導師們負責回答新人的各類問題，從工作到生活，再到八卦，都是新人感興趣的話題。簡短的介紹之后導師會和其他老員工在這個環節介紹公司的文化。
一個高質量的導師見面會有兩點非常關鍵，第一是塑造良好的第一印象，任何的關系中第一印象是非常重要的，為了實現這一點，被選中的導師經過嚴格的選拔及專業的訓練是非常必要的。在這個過程中導師需要展示良好的親和技巧、表達技巧、聆聽技巧及銜接技巧，并能夠展示自己對公司的認同及工作的專業，以在最短的時間內建立良好的第一印象；其次是由合適的人進行公司文化的介紹，這一角色通常是培訓總監、HR總監或企業大學校長扮演這一角色，在內容層面應該與公司層面的文化介紹略有差異，可以更多地體現公司的導師文化、學習文化，例如在facebook鼓勵員工進入陌生領域嘗試就是一種很好學習文化的體現。
步驟2-工作安排
facebook認為，幫助新人最快的融入工作的方式是直接開展工作，因此在facebook 的新人訓練營中，新人60-70%的任務是完成代碼的編寫，南哥非常支持這一觀念，經過設計的工作規劃是非常必要的，在facebook 這一安排是通過6封郵件的方式體現，新人收到的第一封郵件是一封熱情洋溢的歡迎信，剩下的5封郵件則是對應的近期需要完成的具體工作，在這5個任務中包括了蠻多的訓練目的，例如：
了解facebook的開發環境
開展工作的基本流程
需要與哪些人開展合作
遇到困難的時候應該找誰
對企業及工作的認同感：他們有直接改變facebook網站的力量
步驟3-提供相關培訓
在facebook的導師制中，并非所有的學習任務都交付給導師去完成，通常在第一個星期中，facebook的人才發展中心會安排公司的 COO（首席運營官），CPO（首席產品官），工程副總裁給新人們介紹各個部門概況，給大家一個全局的認識。在第二周，重點在于公司各個重要產品，常用的技術框架和技術工具的介紹。第三周，集中在公司的運營（包括市場，銷售等部門），商業模式 （facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段）和其他非產品技術部門的介紹。
在新人培訓中，facebook最值得借鑒的是將培訓合理地分布在不同的時間段，而不是像國內的企業采取集中填鴨式的教育，并且作為培訓的設計者需要知道，在facebook這些集中培訓僅僅占了新人不到30%時間，甚至更少。
對于新人培訓除了facebook的一些公司及業務方面的培訓之外，還非常注重員工的基礎素養培訓，例如寶潔就十分注重員工的聽、說、讀、寫、行這幾類科目。
南哥在實際的領導力發展項目中，發現寶潔的經驗是非常值得借鑒的，首先員工的這些基礎素養沒有解決，員工的工作效率會大大降低，其次在新人走上領導崗位后這些能力的缺失會進一步阻礙其在領導力發展方面的速度，因為很多專業機構特別是國外的版權課程，在開發領導力課程的時候，認為這些起點能力是學員應該具備的。
步驟4-1對1輔導
在facebook的導師制的1對1輔導中的思想及方法很好地回答了這樣一個現實的問題：如果新工程師在修改錯誤時遇到了困難，那他是先跟自己在訓練營里的朋友互相商量，一群菜鳥找出答案來，還是直接尋求導師的幫助呢？在facebook，菜鳥互幫互助是最受鼓勵的，解決問題的方式往往不止一種，而是有很多，每個人都可以構想自己的方法，自己什么嘗試都沒做就直接問別人則是非常忌諱的。如果實在不行，確實需要找導師時，導師往往也不會給出直接的答案，而是告訴新人們，可以去找代碼錯誤涉及的原先的工程師聊聊，哪些人對這個部分更了解。正如中國的諺語，“授之以魚，不如授之以漁”，希望新員工能夠自己去思考這些遇到的問題，然后找出解決方法；當然，也不能在困難面前自己一個勁死磕，要學會適當尋求別人的幫助。
那么如何平衡自己解決與找人幫助的最佳契機呢？在facebook有一個簡單的原則是：至少要在相關的代碼里花了半小時而沒有任何頭緒，這時候才適合去尋找導師或者問相關的工程師。這樣你在和導師或者相關工程師請教的時候，可以在解釋完遇到的問題之后，再迅速描述你已經查看的代碼和已經排除的一些假設；當別人知道你做過功課的時候，會更加愿意幫你。如果涉及的是具體產品的技術性問題，facebook不建議導師進行深入的幫助，因為這樣就變成我來幫助你做一件非常具體的事情了，而關鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。
在借鑒facebook的這些經驗的時候，需要注意是在什么樣的條件下使用這些方法？南哥在實際的導師制的課程中發現，對于一線員工、有經驗的知識型員工及沒有經驗的大學生其輔導的方式方法是不一樣的，同時對于思考型的工作與執行型的工作在輔導方法方面也會較大的差異，因此這需要組織的輔導設計者認真地考慮組織的現狀并在此基礎上設計特色的輔導方式，而不是一味的照搬。
步驟5-每周評估與導師碰頭會
在facebook導師每周都會對所指導的新員工進行評級，結果被分為三類，分別是：Rockstar—明星，Solid—扎實，Shaky—搖擺這幾個級別，導師還要負責并簡要地說明新員工水平如何、有什么特長、對哪些組特別感興趣等，這些評價整理匯總之后會發給所有的經理，所以他們對新員工的能力也有了大致的了解。導師每周都要參加導師碰頭會，參加者包括所有正在訓練營的導師、事業部副總裁，會議就訓練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。大多數時間會花在一些表現特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。對于表現特別出色的，導師要著重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵。
步驟6-指導新人參與實際項目
經過2周的融入，facebook會給新人提供了參與具體項目的實際機會，新人們就開始接觸很多相關的需要招人的項目組，和這些組的經理交流，了解這些組的產品，參加這些組的會議和討論。一般要求在第三周的周末，新人要選出不多于三個組作為他們感興趣的備選組。接下來每一周的事情就是進一步縮小目標范圍，以達到在第六周時只剩備選組的目的。這個組當然就是新人最后要加入的組。
南哥認為這種方式可以作為企業新員工導師制的參考，不僅可以讓新人充分地了解項目的內容及工作方法，更可以通過實際的項目做到最大限度的發揮員工的潛能，除此之外 facebook的員工發現他感興趣但不熟悉的領域，這樣可以給一個項目帶來新鮮的視角。當然，這么做的前提是這些人是很聰明的、非常有學習能力的工程師。
步驟7-最后一次面談
在訓練營結束的時候，導師與新員工會進行一次系統的面談。新兵訓練營結束后部分導師還會繼續跟蹤（這不是公司統一要求的）。新兵營畢業后一個月和三個月后，導師還會跟這些新員工再進行“一對一”談話，看他們感覺怎么樣，新兵營對他們有沒有幫助，是否適應目前的工作，有沒有文化溝通上的沖突等。