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盡管創(chuàng)造力往往被認(rèn)為是少數(shù)幸運(yùn)兒的特質(zhì)，但任何個(gè)人或團(tuán)隊(duì)都可以變得更具創(chuàng)造力——能夠產(chǎn)生更多促進(jìn)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)的突破性創(chuàng)意。事實(shí)上，我們從數(shù)百個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)——從經(jīng)驗(yàn)豐富的首席級(jí)高管到入門級(jí)的客服代表——獲得的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)可以利用一些相對(duì)比較簡(jiǎn)單的方法，來提升任何級(jí)別員工的創(chuàng)造性工作成果。
關(guān)鍵在于，要高度重視感知能力，一些一流的神經(jīng)科學(xué)家——如埃默里大學(xué)的Gregory Berns——發(fā)現(xiàn)，感知能力與人類大腦的創(chuàng)造力具有內(nèi)在聯(lián)系。
Berns堅(jiān)持認(rèn)為，為了以與眾不同的方式感知事物，我們必須用前所未見的事物“轟擊”自己的大腦。這種新穎性至關(guān)重要，因?yàn)槿说拇竽X已進(jìn)化得極具效率，并經(jīng)常在感知事物時(shí)“走捷徑”，以節(jié)省精力；以慣常方式感知信息只需要消耗很少的精力。只有通過迫使我們的大腦對(duì)信息重新分類，并超越自己習(xí)慣的思維模式，我們才能開始設(shè)想真正新穎的替代方案。
在本文中，我們將探討四種切實(shí)可行的方法，企業(yè)高管可以運(yùn)用這種思維方式，改變根深蒂固的舊觀念，并提高創(chuàng)造力——對(duì)于他們本人，以及他們的直接下屬和范圍更廣泛的工作團(tuán)隊(duì)，都同樣如此。
雖然我們并未聲稱發(fā)明了這些獨(dú)特的方法，但我們已經(jīng)看到，它們?cè)趲椭髽I(yè)找到解決老大難問題的新方法上，顯示出了協(xié)同力量——對(duì)于任何伺機(jī)抓住能改變游戲規(guī)則的潛在增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè)來說，這都是一種非常有用的能力。
使自己置身其中
要想成為創(chuàng)新者，就必須擺脫固有的成見。不幸的是，人的頭腦善于固守其根深蒂固的觀察世界的方式，同時(shí)還會(huì)過濾掉與其相反的證據(jù)。事實(shí)上，學(xué)術(shù)研究表明，即使當(dāng)不容置疑的事實(shí)擺在面前時(shí)，很多人（包括一些受過良好教育的人）也堅(jiān)持不肯放棄自己的成見。
個(gè)人體驗(yàn)有助于矯正這種缺陷：通過直接觀察和親身體驗(yàn)一些事情，可以改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知方式，而圍坐在會(huì)議桌旁進(jìn)行抽象的討論則無法做到這一點(diǎn)。因此，通過設(shè)計(jì)一些直接面向與會(huì)者的隱含或明確假定的個(gè)人體驗(yàn)活動(dòng)，走出辦公室，開展創(chuàng)造力培養(yǎng)演練或創(chuàng)意生成活動(dòng)，具有極大的價(jià)值。
請(qǐng)看一看北美一家專業(yè)零售商的經(jīng)歷。該零售商曾尋求重塑其門店格局，同時(shí)改進(jìn)其客戶體驗(yàn)。
為了激發(fā)員工的創(chuàng)造力，該公司派出了幾個(gè)由3～4名員工組成的小組，去體驗(yàn)與他們自己截然不同的零售理念。有的小組到美容產(chǎn)品零售商絲芙蘭（Sephora）公司去體驗(yàn)，該公司銷售200多個(gè)品牌的化妝品，其銷售模式鼓勵(lì)銷售人員誠實(shí)地向顧客提供產(chǎn)品咨詢意見，而不是對(duì)其中任何一種品牌情有獨(dú)鐘。另一些小組則去Blues Jean Bar實(shí)地體驗(yàn)，這是一家個(gè)性化服裝精品店零售商，它立志要將沿街大肆采購成堆牛仔褲的非個(gè)性化體驗(yàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N晚上在附近一家酒吧式舒適場(chǎng)所購物的溫馨回憶。還有一些小組造訪了一家美味的巧克力售賣店。
對(duì)于這些員工來說，這些體驗(yàn)令人耳目一新，他們觀察、購物、與銷售人員聊天、拍照，隨后，又在一個(gè)比較正式的創(chuàng)意討論會(huì)上，與組員們分享了彼此的觀感。通過參觀訪問其他零售商，并親眼觀看他們?nèi)绾芜\(yùn)營(yíng)，這家專業(yè)零售商的員工們對(duì)自己公司的運(yùn)營(yíng)方式不再固執(zhí)己見。反過來，這種轉(zhuǎn)變又促使他們開始認(rèn)同那些以前從未想到過的零售新理念，包括按照顏色（而不是按照制造商）來組織安排重要產(chǎn)品，以及根據(jù)專業(yè)設(shè)計(jì)師的意見，以購物體驗(yàn)為中心，改變店面設(shè)計(jì)。
同樣，為了啟動(dòng)一項(xiàng)創(chuàng)新工作，一家全球零售銀行的一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)造訪了兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分支機(jī)構(gòu)，以及蘋果公司的一家本地零售店。在記錄了第一印象，并特別關(guān)注了消費(fèi)者的行為舉止后，這些銀行家們很快就發(fā)現(xiàn)，他們自己開始質(zhì)疑對(duì)自己業(yè)務(wù)長(zhǎng)期持有的看法?！白鳛橐幻M(fèi)者，我是從不同的角度來觀察銀行分支機(jī)構(gòu)，包括我們自己的分支機(jī)構(gòu)，”其中一位高管表示，“在這個(gè)行業(yè)，我們中有許多人正試圖‘給豬抹口紅’——通過粉飾外表，使陳舊的零售銀行業(yè)看起來比較新穎，比較有創(chuàng)新性，但卻并沒有真正改變骨子里的東西、對(duì)消費(fèi)者最至關(guān)緊要的東西。”
我們已經(jīng)看到，通過安排個(gè)人體驗(yàn)活動(dòng)（如上述實(shí)例），企業(yè)使其員工更容易提高創(chuàng)造力。對(duì)于想要開始提高他們自己——或一個(gè)團(tuán)隊(duì)——的創(chuàng)造性思維能力的高管而言，我們建議采取一些行動(dòng)，例如：
* 從頭到尾體驗(yàn)一下購買自己產(chǎn)品或服務(wù)的過程——就像一個(gè)真正的消費(fèi)者那樣——并記錄整個(gè)經(jīng)歷。如果可能的話，包括拍攝一些照片。
* 以一個(gè)消費(fèi)者的身份，參觀其他企業(yè)（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的門店或業(yè)務(wù)操作，并將其與在自己企業(yè)相同部門的體驗(yàn)進(jìn)行對(duì)比。
* 就像任何普通消費(fèi)者都會(huì)做的那樣，在網(wǎng)上對(duì)自己的一種產(chǎn)品或服務(wù)（或某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)）進(jìn)行研究和搜集信息。嘗試用一個(gè)與特定產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的問題，向自己的企業(yè)尋求幫助。
* 在消費(fèi)者購買和使用你的產(chǎn)品的場(chǎng)合，觀察真正的消費(fèi)者，并與他們交談，了解除了你的產(chǎn)品以外，他們還購買和使用哪些產(chǎn)品，消費(fèi)者認(rèn)為哪些產(chǎn)品可以替代你的產(chǎn)品，以及他們做出購買決定需要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間。
克服陳規(guī)陋習(xí)
在創(chuàng)意生成討論會(huì)上，在團(tuán)隊(duì)工作會(huì)議上，或只是在自己辦公桌上獨(dú)自沉思片刻時(shí)，為了使自己的大腦擺脫熟悉的條條框框，另一種方法是探究一下那些在企業(yè)（乃至行業(yè)）中根深蒂固的陳規(guī)陋習(xí)。所有的企業(yè)組織都有關(guān)于“我們做事的方式” 的傳統(tǒng)智慧、關(guān)于客戶需求的不容置疑的假設(shè)，或者據(jù)稱是必不可少的戰(zhàn)略要素，很少有人——如果有過的話——對(duì)這些戰(zhàn)略要素提出質(zhì)疑。
發(fā)明家Ray Kurzweil論挑戰(zhàn)陳規(guī)陋習(xí)：不可忽視IT技術(shù)
我要提出忠告的一個(gè)方面是，養(yǎng)成習(xí)慣，寫下那些將在今后一年內(nèi)、今后兩年內(nèi)、今后三年內(nèi)——乃至每6個(gè)月里有哪些潛在技術(shù)將會(huì)影響你的業(yè)務(wù)。當(dāng)我看其他人的商業(yè)計(jì)劃時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，他們往往都會(huì)假定，在未來的三年、四年中，不會(huì)發(fā)生很大的變化；手機(jī)將會(huì)變得更小一點(diǎn)，但除此之外，世界與今天將沒有什么不同。但我們知道，事實(shí)并非如此。你可以回顧一下三年、四年、五年之前的情況——大多數(shù)人還沒有使用社交網(wǎng)絡(luò)、維基、博客。僅僅在幾年前，世界與現(xiàn)在還截然不同。在今后幾年中，世界將以更快的速度，發(fā)生更大的變化。
信息技術(shù)正按指數(shù)關(guān)系發(fā)展。而我們對(duì)未來的直覺并不遵循指數(shù)關(guān)系，而是遵循線性關(guān)系。人們認(rèn)為，事物將會(huì)按照目前的速度發(fā)展—— 1，2，3，4，5，在30步后，數(shù)量就是30。信息技術(shù)的實(shí)際情況，就像計(jì)算機(jī)技術(shù)一樣，就像現(xiàn)在的生物技術(shù)一樣，在以指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)—— 2，4，8，16，在30步后，數(shù)量就變成了10億。這并不是一種對(duì)未來想入非非的推測(cè)。當(dāng)我還是麻省理工學(xué)院的一名學(xué)生時(shí)，我們所有的人共享一臺(tái)價(jià)值數(shù)千萬美元的計(jì)算機(jī)?，F(xiàn)在，我的手機(jī)價(jià)格便宜了一百萬倍，功能增強(qiáng)了一千倍。而且，25年以后，我們將再次達(dá)到這種增長(zhǎng)幅度。
通過識(shí)別，然后系統(tǒng)地挑戰(zhàn)這些核心信念，企業(yè)不僅可以提高其接受新創(chuàng)意的能力，而且可以在競(jìng)爭(zhēng)力上實(shí)現(xiàn)一次飛躍。成功帶來的回報(bào)是巨大的：例如，2002年，百思買跳出了“消費(fèi)者不會(huì)多花錢在自己家里安裝產(chǎn)品”的傳統(tǒng)智慧，斥資300萬美元，收購了電腦服務(wù)商Geek Squad公司。如今，Geek Squad公司創(chuàng)造的年收入超過了10億美元。
在2008年經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，一家正在尋求新產(chǎn)品創(chuàng)意的全球信用卡零售商轉(zhuǎn)而采用一種突破陳規(guī)的做法，以激發(fā)自己的思維。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人知道，消費(fèi)者的態(tài)度和行為已經(jīng)發(fā)生了變化——“信用”現(xiàn)在成了一個(gè)骯臟的詞匯，而且，他們需要嘗試不同的事物。為了了解哪些根深蒂固的信念可能在拖本公司的后腿，一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)探究了對(duì)整個(gè)金融服務(wù)采用的傳統(tǒng)細(xì)分方法中的陳規(guī)陋習(xí)：將客戶分為大眾市場(chǎng)客戶、大眾富裕客戶和富?？蛻?。幾個(gè)長(zhǎng)期沿用的假設(shè)很快就顯露出來。例如，該高管團(tuán)隊(duì)逐漸認(rèn)識(shí)到，該公司一直表現(xiàn)得好像只有其富裕客戶才非常關(guān)心與旅游相關(guān)的信用卡計(jì)劃；只有大眾市場(chǎng)客戶才是“月光族”（而且這些客戶沒有足夠多的錢，因此對(duì)理財(cái)產(chǎn)品不感興趣）；客戶越有錢，他們就越有可能會(huì)理解那些復(fù)雜的金融產(chǎn)品。
質(zhì)疑這些信念的過程，幫助該信用卡零售商的高管們確定了一些引人入勝的、需要進(jìn)一步探索的機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)包括：簡(jiǎn)化產(chǎn)品；創(chuàng)建新的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；按照客戶的態(tài)度和行為，制定新的客戶細(xì)分方法，以支持新產(chǎn)品的開發(fā)。
希望通過探究企業(yè)的陳規(guī)陋習(xí)，釋放自己創(chuàng)造本能的高管，可以首先提出一些關(guān)于客戶、行業(yè)規(guī)范，甚至業(yè)務(wù)模式的問題——然后，系統(tǒng)地質(zhì)疑其答案。例如：
* 我們從事哪些業(yè)務(wù)？
* 人們期望客戶服務(wù)達(dá)到怎樣的水平？
* 客戶始終不愿意為哪些服務(wù)掏錢？
* 哪些銷售渠道策略對(duì)于我們必不可少？
運(yùn)用類比法
在六年期間測(cè)試和觀察了3,000名企業(yè)高管后，Clayton Christensen、Jeffrey Dyer和 Hal Gregersen三位教授在發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章中，提出了創(chuàng)新者的五種重要的“發(fā)現(xiàn)”技能：聯(lián)想、提問、觀察、實(shí)驗(yàn)和聯(lián)網(wǎng)。總的來看，對(duì)推動(dòng)創(chuàng)新最給力的技能是聯(lián)想——在“看似無關(guān)的各種疑問、難題或創(chuàng)意”之間建立聯(lián)系。
我們自己的經(jīng)驗(yàn)證實(shí)了聯(lián)想的威力。為了著手利用這種力量，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一種簡(jiǎn)便、易行的方法：使用類比法。正如我們所看到的，通過在一家企業(yè)與另一家看似無關(guān)的企業(yè)之間強(qiáng)行進(jìn)行對(duì)比，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力就能獲得長(zhǎng)足的進(jìn)步，尤其是在需要原始創(chuàng)意的情況下。我們并不建議你去仿效其他組織——這種方法只會(huì)令人失望。相反，我們提出的這種方法是：利用其他企業(yè)來激發(fā)你的想象力。
最近，我們?cè)谝淮巍邦^腦風(fēng)暴”研討會(huì)上采用了這種方法。
與會(huì)者是幾個(gè)北美企業(yè)（包括一家體育用品零售商）的首席戰(zhàn)略官。規(guī)則很簡(jiǎn)單：我們依次向每位高管提供一個(gè)簡(jiǎn)單明了的類比，整個(gè)小組將利用其對(duì)新的業(yè)務(wù)模式的可能性進(jìn)行集思廣益。
當(dāng)輪到這家零售商的首席戰(zhàn)略官時(shí)，我們要求小組成員考慮一下，蘋果公司將會(huì)如何設(shè)計(jì)該企業(yè)的零售業(yè)態(tài)。由此引起的討論激發(fā)了一些非常有趣的創(chuàng)意，其中包括一個(gè)該零售商正考慮應(yīng)用于其門店的創(chuàng)意：在其零售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，創(chuàng)建技術(shù)支持場(chǎng)所，顧客可以在其中，利用類似任天堂的Wii游戲機(jī)技術(shù)，來“試用”產(chǎn)品。
當(dāng)然，大多數(shù)企業(yè)將在公司內(nèi)部——比如說，在創(chuàng)意生成討論會(huì)或解決問題的會(huì)議上——使用這種方法。
例如，那家信用卡零售商的高管們，為了在該團(tuán)隊(duì)希望探究的領(lǐng)域獲得進(jìn)一步發(fā)展，就在自己的公司與其他一流品牌之間建立了類比關(guān)系。
通過將該組織與喜達(dá)屋酒店（Starwood Hotels）進(jìn)行比較，這些高管設(shè)想出一項(xiàng)新的計(jì)劃，該計(jì)劃將對(duì)那些提前或按時(shí)還款（良好行為）的客戶進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不只是對(duì)那些更多花錢（不良行為）的客戶提供獎(jiǎng)勵(lì)積分。
同樣，通過將該公司的后臺(tái)管理系統(tǒng)與亞馬遜網(wǎng)站和谷歌公司的后臺(tái)管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，該信用卡零售商學(xué)會(huì)了以不同的方式去考慮如何管理其客戶資料和信息，當(dāng)客戶做出與產(chǎn)品有關(guān)的決定時(shí)，這些管理方式將會(huì)使他們受益，而且，這些管理方式還會(huì)使該公司獲得有關(guān)客戶行為的寶貴專有資料。
總之，這些洞見導(dǎo)致了幾個(gè)創(chuàng)意的產(chǎn)生，該公司在兩個(gè)月內(nèi)實(shí)施了這些創(chuàng)意，同時(shí)，利用這些洞見，該公司還開發(fā)出一組更具長(zhǎng)期性的、攸關(guān)更大利益的創(chuàng)意組合。
類比法（比如該信用卡零售商采用的這些方法）非常簡(jiǎn)單明了——只需草擬一個(gè)提問清單（如包括下列問題），并以此作為討論的出發(fā)點(diǎn)。
* 谷歌公司將會(huì)如何管理我們的客戶資料？
* 迪斯尼公司可能會(huì)如何與我們的客戶交流？
* 西南航空公司可能會(huì)如何降低我們的成本？
* Zara公司將會(huì)如何重塑我們的供應(yīng)鏈？
* 喜達(dá)屋酒店將會(huì)如何設(shè)計(jì)我們的客戶忠誠度計(jì)劃？
設(shè)立限制條件
另一種可以用來促進(jìn)創(chuàng)造力的簡(jiǎn)單方法是，對(duì)自己的業(yè)務(wù)模式人為設(shè)定一些限制條件。此舉會(huì)在其他方面的低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)中加入一些急需的 “絕對(duì)必要性”。
通過施加限制來激發(fā)創(chuàng)新，聽起來似乎有悖常理——這不是一種探索“閑置機(jī)會(huì)”和“藍(lán)海市場(chǎng)”的創(chuàng)意？然而，如果沒有一些老式的強(qiáng)制性機(jī)制，許多想成為創(chuàng)新人才的員工就會(huì)漫無目的地南轅北轍，或始終無法離開自己的“智力舒適區(qū)”。
以下這些例子是我們?cè)趧?chuàng)意生成討論會(huì)上成功使用過的一些限制條件。大多數(shù)管理人員都可以很容易地根據(jù)自己的情況，想出其他一些更有針對(duì)性的限制條件。首先，要求與會(huì)者想象一下，在某個(gè)領(lǐng)域中，他們必須在受到嚴(yán)格限制的條件下運(yùn)營(yíng)——例如，受到以下這些限制：
* 你只能通過互聯(lián)網(wǎng)與自己的客戶互動(dòng)交流。
* 你只能為一個(gè)客戶細(xì)分群體服務(wù)。
* 你必須從“企業(yè)到客戶（B2C）”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)到企業(yè)（B2B）”模式，或與此相反。
* 你的產(chǎn)品價(jià)格必須削減一半。
* 你的最大銷售渠道突然不復(fù)存在。
* 你必須對(duì)自己的產(chǎn)品收取五倍的價(jià)格溢價(jià)。
* 你必須向合作伙伴企業(yè)提出自己的價(jià)值主張。
這家信用卡零售商嘗試采用這種方法，具體確定了自己的各種限制條件，其中包括“我們無法在電話中與客戶交談”“我們無法通過交換費(fèi)掙錢”，以及 “我們無法提高利率”。這種演練除了可以幫助該公司管理人員提高對(duì)潛在的新產(chǎn)品、新服務(wù)的認(rèn)識(shí)水平以外，還有一個(gè)意想不到的好處——使他們對(duì)今后頒布的監(jiān)管法規(guī)有備無患，除了其他一些條款外，這些監(jiān)管法規(guī)會(huì)限制信用卡行業(yè)企業(yè)對(duì)現(xiàn)有持卡會(huì)員提高利率的能力。
創(chuàng)造力并不是一種只有少數(shù)幸運(yùn)兒才具有的特質(zhì)。通過使你的員工置身于意想不到的環(huán)境之中、勇敢地面對(duì)根深蒂固的陳規(guī)陋習(xí)、運(yùn)用類比法，以及挑戰(zhàn)自己的組織，以克服困難的限制條件，就能大幅提升他們——以及你自己——的創(chuàng)造力水平。