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在今年8月的時(shí)候，有消息報(bào)道稱小米首次按照職級(jí)體系的答辯晉升，之后出結(jié)果后，進(jìn)行全員調(diào)薪。一位小米員工說(shuō)，以前都是各個(gè)部門(mén)內(nèi)部搞，現(xiàn)在是整個(gè)集團(tuán)層面統(tǒng)一，所有部門(mén)都參加。
早在今年年初，小米創(chuàng)始人雷軍就下發(fā)郵件，宣布對(duì)小米手機(jī)部與平臺(tái)部進(jìn)行組織調(diào)整。這一消息之所以引起業(yè)內(nèi)人士廣泛關(guān)注，是因?yàn)樾∶邹饤壛酥耙恢必瀼氐谋馄交芾砟Ｊ剑驅(qū)蛹?jí)化管理邁出了一大步。
之前業(yè)內(nèi)流傳著這樣一句玩笑話：“使用扁平化管理的有兩種公司，一種是二十人的小公司，一種是一萬(wàn)五千人的小米。”
《財(cái)經(jīng)雜志》曾報(bào)道說(shuō)小米扁平化管理時(shí)代已結(jié)束，小米開(kāi)始著手職級(jí)化落地的管理方式。
小米的職級(jí)劃分如下：頭銜大體分為專(zhuān)員-經(jīng)理-總監(jiān)和副總裁及以上，層級(jí)共設(shè)10級(jí)，從13級(jí)到22級(jí)。專(zhuān)員級(jí)別為13級(jí)左右，經(jīng)理為16級(jí)到17級(jí)左右，總監(jiān)為19級(jí)到20級(jí)左右，副總裁為22級(jí)。
運(yùn)用扁平化管理雖然能打造更強(qiáng)的組織執(zhí)行力，但是只能適于小企業(yè)和團(tuán)隊(duì)中。如果團(tuán)隊(duì)達(dá)到一定規(guī)模，扁平化反而會(huì)讓組織變得很松散，責(zé)權(quán)利定也不清晰。現(xiàn)代組織理論中關(guān)于管理幅度設(shè)計(jì)的科學(xué)指導(dǎo)思想中，第一條就是管理幅度是有限的。
一個(gè)管理者最有效的管理幅度是15人左右，一旦超出這個(gè)范圍，管理者就無(wú)法保持對(duì)下屬的關(guān)注，不利于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人才培養(yǎng)及發(fā)展。而同樣對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，扁平化的管理對(duì)員工晉升有一定的影響。
目前人數(shù)已過(guò)萬(wàn)的小米，顯然是發(fā)現(xiàn)扁平化管理帶來(lái)的組織問(wèn)題，因此才開(kāi)始走向職級(jí)化管理的道路，進(jìn)行職級(jí)體系答辯。
任職資格體系不僅可以為企業(yè)提供人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，還能幫助企業(yè)建立人才梯隊(duì)，同時(shí)任職資格體系還能為員工提供明確的成長(zhǎng)通道和發(fā)展空間。因此，每個(gè)HR必須要學(xué)會(huì)任職資格體系搭建的技術(shù)和方法，才能助力組織更上一個(gè)臺(tái)階。那么，HR該如何幫助組織搭建任職資格體系呢？
職位梳理及分析
職位是對(duì)工作性質(zhì)相同、工作內(nèi)容相似的一系列崗位的歸類(lèi)。職位存在的目的是因?yàn)樗鼈兪锹鋵?shí)組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。而職位分析則是通過(guò)搜集職位的信息，來(lái)確定職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任及任職資格條件。
職位分析的輸出的結(jié)果便是職位說(shuō)明書(shū)。
只有通過(guò)職位梳理和分析，才能明確職位的基礎(chǔ)信息、職位目的、職位所面臨的上下級(jí)關(guān)系、職位的基本任職要求、職位的范圍及對(duì)應(yīng)的責(zé)任。
針對(duì)于職位設(shè)置的目的，首先需要明確這個(gè)職位期望達(dá)成 “什么”及“為什么”該職位需要存在，其次，要明確這個(gè)職位為組織整體目標(biāo)的完成承擔(dān)了什么，最后要清晰該職位對(duì)組織獨(dú)一無(wú)二的貢獻(xiàn)是什么以及為什么組織需要這個(gè)職位。
總結(jié)下來(lái)，可以用以下格式進(jìn)行表述：
根據(jù)xxx，組織/實(shí)施/制定xxx（通過(guò)xxx行為/動(dòng)作），保證xxx（達(dá)成xxx目標(biāo)）。
舉個(gè)例子，比如人力資源經(jīng)理這個(gè)職位，其崗位目的就可以總結(jié)為：根據(jù)公司戰(zhàn)略及目標(biāo)，組織制定公司人力資源策略、制度、流程，為公司人力資源戰(zhàn)略決策提供支持；通過(guò)對(duì)人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬等人力資源管理過(guò)程的監(jiān)控及指導(dǎo)，滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人力資源的需求，保證公司運(yùn)作的有效性。
職位的工作關(guān)系則需要列出該職位的上級(jí)職位，同級(jí)職位及下屬職位的名稱。它含行政匯報(bào)關(guān)系、業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系及業(yè)務(wù)承擔(dān)關(guān)系。
（工作關(guān)系圖參考）
主要職位責(zé)任則需描述職位4-8項(xiàng)應(yīng)付責(zé)任，包括主要活動(dòng)和要達(dá)到的成果，每一應(yīng)付責(zé)任請(qǐng)依其重要性排列。
衡量標(biāo)準(zhǔn)可以是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、人員反應(yīng)等等，應(yīng)盡可能客觀、量化數(shù)據(jù)易采集。
崗位通道設(shè)計(jì)及任職資格標(biāo)準(zhǔn)明確
關(guān)于崗位通道，基本有兩個(gè)方向，即管理崗和專(zhuān)家崗，具體如下圖所示：
通道設(shè)計(jì)需考慮的問(wèn)題是這個(gè)職位發(fā)展涉及多少級(jí)，每一級(jí)晉升的時(shí)間設(shè)置多久，達(dá)到什么樣的條件可以晉級(jí)。而這些問(wèn)題，就引出了通道級(jí)別角色。而通道級(jí)別角色則需要遵循牽引性原則、可區(qū)分原則、不斷改進(jìn)原則。
任職資格的每一級(jí)別必須要明確角色定義的內(nèi)容，它包含：
1. 所需知識(shí)技能的深度與廣度；
2. 所需要的工作經(jīng)驗(yàn)即解決問(wèn)題的復(fù)雜程度；
3. 承擔(dān)職責(zé)范圍的大小及影響程度的大小；
4. 與相關(guān)角色的關(guān)系；
5. 在本領(lǐng)域內(nèi)所處的地位。
明確級(jí)別后，則需要進(jìn)行崗位素質(zhì)提煉，搭建素質(zhì)模型，確定任職資格標(biāo)準(zhǔn)。素質(zhì)模型的基本邏輯即：
合適的素質(zhì)＝高動(dòng)機(jī)＋合適的個(gè)性和價(jià)值觀＋必備知識(shí)
通過(guò)對(duì)某一職位位的員工的盡心訪談分析，讓員工講述4到6個(gè)關(guān)鍵事項(xiàng)，梳理該職位所需擁有的必備素質(zhì)。層層分解提煉，確定職位對(duì)應(yīng)的任職資格。
任職資格考評(píng)認(rèn)證
搭建出任職資格體系之后，最后一步就是進(jìn)行資格認(rèn)證。近期小米公司在做的就是這一步。
認(rèn)證前需要做的準(zhǔn)備及認(rèn)證中的相應(yīng)職責(zé)分別如下：
1. 管理者針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)
2. 員工學(xué)習(xí)理解標(biāo)準(zhǔn)
3. 認(rèn)證的相應(yīng)申報(bào)工作
4. 員工認(rèn)證材料準(zhǔn)備（行為舉證的相應(yīng)證據(jù)）
5. 評(píng)審人員對(duì)相應(yīng)行為、過(guò)程、數(shù)據(jù)、質(zhì)量等采集及核實(shí)，把功夫用到答辯會(huì)外
6. 針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，由評(píng)審人員開(kāi)發(fā)相應(yīng)的測(cè)評(píng)題庫(kù)
7. 評(píng)審人員應(yīng)就相應(yīng)的測(cè)評(píng)題庫(kù)及員工的表現(xiàn)，客觀公正作出度量（效度）
而參與認(rèn)證的人員則需要進(jìn)行相應(yīng)答辯，答辯可分三個(gè)步驟進(jìn)行，即員工自我陳述、評(píng)委補(bǔ)充提問(wèn)、評(píng)委綜合評(píng)議。
在此之后，HR還需要考慮任職資格體系的其他端口，如培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等。通過(guò)一系列的設(shè)計(jì)，保證任職資格體系在組織中的順利落地。
任職資格體系是HR管理的最高境界，也是HR工作者助力組織發(fā)展所必備的技能。