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2018年末，在一個企業家聚會上，有人問華為前人力副總裁吳建國：“吳老師，為什么華為會如此成功？”吳建國回答說：“道理很簡單啊，因為華為有個任正非。” 這顯然不是他想要的答案，于是他就又追問： “任正非憑什么能讓華為這么成功？”吳建國說：“因為任正非會用人，任正非自己認為華為成功的核心就是選對人、用對人。” 從6人的小公司發展為擁有19萬員工的世界通訊領域頭部公司，從集資2.1萬元注冊公司到年銷售額7212億，從默默無聞的小公司到世界500強第72名。很多人說華為是突然崛起，實際上它歷經了30年的持續奮斗和磨礪。 任正非有一句非常經典的話“人才不是華為的核心競爭力，對人才的管理能力才是”。正是一直秉持著這樣的精神，華為才發展成了今天這樣具有世界影響力的巨頭企業。 華為的人才管理到底有什么秘密？我們怎么才能學到華為人才管理的精髓？在華為前人力資源副總裁、華為人才體系構建者吳建國老師的新書《華為團隊工作法》中，吳老師為我們拆解了華為人才管理理念中的4大秘籍，讓我們輕松學會華為的團隊工作方法。 
選對人之前，先要用對工具
美國管理協會曾經就企業選人的準確程度上進行大規模調研，最后發現美國企業的人崗匹配率只能達到50%。即使通用電氣的首席執行官杰克·韋爾奇也說，他用了30年時間才將人才甄別率從50%提高到了80%。 為什么企業選人這么難？原因就在于沒有找到正確的工具。
1、量體裁衣，找到選人的尺子。企業選取人才時，一定要規避“選人陷阱”。企業管理者在選取人才時，有時候會出現“一見鐘情”的情況。應聘者通常都希望得到一份工作，所以在面試過程中，會竭盡所能、想方設法地博得面試官的青睞。基于這種心態，難免會有人為了被錄用而選擇夸大事實甚至造假，讓面試官感情用事，產生誤判。 企業想要跳出“選人陷阱”，最重要的是建立崗位人才標準，這其實就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比單純靠主觀印象進行選擇要精準得多。這把尺子通常有兩個維度：? 第一個維度是該崗位的能力素質要求；? 第二個維度是個人的價值觀是否與企業的核心價值觀一致。
當這兩者一定要選其一的話，從長期來看，價值觀的重要性要遠遠超過能力素質。就短期而言，價值觀存在問題并不會對新人施展才能產生不良的影響，但從長遠的角度出發，隨著工作的逐漸深入，價值觀的差異會讓員工與企業之間的嫌隙逐漸放大。對于企業而言，這無異于一顆不定時炸彈，一旦爆發就會產生重大的不利影響，而且能力越突出，對企業的負面影響越大。
1997 年，任正非曾經說過一句話：當你用一個人的時候，先別管這個人強還是不強，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。以我對中國企業的觀察，大多數企業并沒有充分考慮這個問題。某些崗位的人才即使某方面才華出眾，卻有“英雄無用武之地”之感。 歸納而言，從企業的長遠發展來說，選人首要考慮的應該是價值觀因素，其次是能力素質與崗位要求的匹配程度。正如俗語所言：把合適的人放在合適的崗位。 2、火眼金睛，看人要有慧眼選對人才，單純只有標準是不夠的，拿到了“尺子”，還要知道衡量的方法。人力資源管理領域有一個常識性認知：所有的測評工具都是輔助手段，只有面試是關鍵的甄別手段。全球最強的企業、獵頭公司都是如此。關于面談工具，業界的最佳方案就是STAR 行為面試法。? S代表situation（情景），指的是面試者過去工作的背景情境；? T代表task（任務），指的是面試者在過去曾經承擔的工作任務或角色；? A代表action（行動），指的是面試者在過去工作中具體的操作和執行；? R代表result（結果），指的是面試者過去曾經做出的成績。 
用一句話來概括這個面試方法就是：在什么情況下，承擔什么任務，采取什么行動，最后結果如何。 就像我們喜歡看的電視劇，制造沖突，構建跌宕起伏的劇情，才能充分展示人性。具體到STAR 面試提問，必須要把握兩個要點：一是行為與崗位要求高度匹配，二是體現出巔峰場景的體驗性。
能力評估，面試的兩種提問方式
有經驗的面試官在面試之前，對于同樣的崗位，會根據面試者的具體情況和應聘崗位設計不同的問題。以營銷崗位為例，面試者通常會被分成兩種類型：一種是基本沒有銷售經驗的應屆畢業生，另一種是具備兩年以上銷售經驗的應聘者。 1、無經驗的工作者一般缺乏相關的工作經驗，只能考量他們的底層素質是否能滿足營銷崗位的需求。以人際理解力為例，給出STAR 面試問題的具體設計：? 請舉例說明，你如何解決與父母之間發生過的一次重大沖突或矛盾？? 請舉例說明，你如何解決與室友之間發生的重大沖突或矛盾？? 舉一個例子，談談你是如何從失戀中走出來的？ 這三個問題都是存在深刻的矛盾和沖突的場景，這就是所謂的巔峰問題。在劇烈的沖突刺激下，面試者就無法撒謊或掩飾了。 2、有經驗的工作者對于有經驗者，素質也要考量，但往往不是關鍵，關鍵是看他的素質有沒有轉化成有效的營銷技能。最核心的三項營銷專業技能：第一，營銷策劃能力。第二，客戶關系能力。第三，成交簽單能力。對于這類有經驗的工作者，提問的重點應該側重于之前工作中的關鍵細節。 比如在營銷策劃能力方面，問題可以是：? 請舉例說明一下，過往一位關鍵客戶的需求是什么？? 主要競爭對手是誰？? 競爭分析的過程和判斷結果是什么？? 對本行業發展趨勢是如何判斷的，為什么？ 在客戶關系方面，問題可以包括：? 用一個最典型的例子說明你是如何拓展一位新客戶的？? 再舉一個例子，說說你如何維持和老客戶之間的關系？? 關鍵客戶流失的原因是什么？請舉一個你遇到過的最典型例子。 在成交簽單能力方面，問題應該是：? 近期成功拿下的一個最大訂單是什么？? 你在這個項目中主要做什么？? 在業務洽談中，你的主要競爭對手是誰，你采取了什么策略，最終的銷售業績如何？ 
德才兼備，匹配企業核心價值觀的人才
對于企業來講，“德”可以簡單地理解為是否認同公司的核心價值觀。一家企業，通常不會只有一條核心價值觀，不可能從所有細節處著手，逐一判斷面試者是否與企業的價值觀一致，這樣的面試不僅效率很低，過于冗長的面試也會讓候選人產生厭惡情緒。 為了兼顧質量和效率，企業應該抽出認為當下最重要的2~3 條核心價值觀來提問，并做出評判。 面試問題的選擇要點：? 選取核心價值觀和崗位能力要求中最重要的問題一次面試的時間一般為30~40 分鐘，太長時間就會讓面試者產生厭倦。因此，必須要聚焦重要方面的關鍵問題來提問。選擇最重要的三項關鍵能力或者素質，每項能力或者素質各提出2~3 個關鍵問題。
? 問題的巔峰性為了保證可以獲取面試者的真實信息，面試官提出的問題一定要具備深刻的矛盾和激烈的沖突，這就是所謂的巔峰問題。
? 從細節處分析真實性關注面試者回答問題及表情動作中的關鍵細節，從中發現他們是在闡述一個客觀的事實，還是在絞盡腦汁地編故事。 規避面試官的自我保護心態：許多企業的管理者傾向于招募低水平的人。這是出于一種本能的自我保護心態。首先，能力越強的員工越難管理，害怕自己駕馭不了；其次，優秀的人才在未來有更大的可能達到更高的高度，可能會對主管的地位造成威脅。解決這個問題方法有三種：團面、設定挑戰性目標、直截了當糾正。
? 團面所謂團面，就是集體面試。如果發現企業的部分管理人員存在自我保護傾向，那么最不傷人的做法就是采取集體面試法。可以組織3~5 人的面試小組，除了有自我保護傾向的一位面試官之外，其他幾位都可以基本做到客觀公正。
? 設定挑戰性目標通常企業會設定“招聘計劃完成率”之類的指標，這其實是管理上的疏漏。如果給招聘部門設定的目標是“關鍵崗位人才的及時到崗率”，挑戰性就會明顯加大，部門負責人組建團隊的時候就會更加小心。
? 直截了當糾正面試官自我保護的情況都是在損害公司的利益和個人的發展。因此，如果多次出現這樣的問題，在使用了前兩種方法依然沒有改善的前提下，必須直截了當地規勸他糾正錯誤，屢教不改的必須調離管理崗位。
人才搭配“四宮格”：用人所長，補其所短
1、團隊成員間需要互補企業家經常會說：沒有完美的個人，只有完美的團隊。這句話道出了一個基本事實：即使人都選對了，但人員的組合搭配出現問題，戰斗力也會大打折扣。
無論什么團隊，在團隊組建的時候，都需要堅持八字方針：價值趨同，優勢互補。價值趨同就是指擁有共同的核心價值觀，優勢互補就是在團隊的核心成員中，大家的能力特長能夠相互彌補。重點不是提升自己的短板，而是用人所長，再用搭檔的優勢來彌補自己的短板，從而提升整個團隊的作戰能力。企業不能苛求一個人耗費巨大精力去改進自己的缺點，更好的方式是找一個剛好彌補其缺點的人與之合作。 2、兩個維度的四種管理者一般企業可以從兩個維度對管理者做最簡單的區分：一個維度是領導力，另外一個維度是管理力。領導力的極簡描述就是影響別人的能力，而管理力的極簡描述就是制定規則并按照規則執行的能力。
根據這兩個維度，我們可以把領導分為4 種：l 領導力、管理力都比較強的人適合做規范型組織的領導者l 領導力強、管理力弱的人適合做創業型組織的領導者；l 管理力很強、領導力很弱的人適合做企業的運營管理者，比如公司的首席運營官、成熟業務的部門經理；l 管理力、領導力都比較弱的人不適合帶團隊，但可以做各類專家，比如營銷專家、技術專家等。
根據這個模型，我們可以相對準確地分析出人才的優勢和劣勢所在，然后再根據他們的特點進行合理的班子搭配，達到彼此優勢互補、合力最佳的目的。當然，企業的實際情況往往是復雜且動態的，因此，這個工具不能僵化使用。