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來源 | 泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力
你的企業(yè)，是否存在以下問題：
- 人才現(xiàn)狀不清：業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張，卻不知誰能頂上？
- 人才儲備不足：需要創(chuàng)新變革，卻不知誰來引領(lǐng)？
- 培養(yǎng)發(fā)展低效：明星員工難留，卻不知問題在哪？
如果有其一，那么最好的解決方案就是——啟動人才盤點(diǎn)項(xiàng)目。一家企業(yè)之所以能夠贏得市場、持續(xù)成長，歸根結(jié)底在于人才，而人才盤點(diǎn)能幫助企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理，實(shí)現(xiàn)人才增值。
我們都知道：人才的培養(yǎng)，是千辛萬苦的；而人才的流失，是輕而易舉的。這背后對人才是否重視和培養(yǎng)，是對CEO人生信念的終極拷問。
01
什么是人才盤點(diǎn)？
人才盤點(diǎn)本身是一項(xiàng)「過程」工作，而不是「結(jié)果」工作。
人才盤點(diǎn)這項(xiàng)工作本身并不直接產(chǎn)生價(jià)值，只是對人才現(xiàn)狀的一個梳理，是一個把公司人才相關(guān)信息具體化和明晰化的過程。
就好像超市每過一段時間都要做商品的盤點(diǎn)。假設(shè)對某個商品，月初的時候進(jìn)了100件貨，系統(tǒng)顯示已經(jīng)賣了70件。那么，到月底的時候，工作人員應(yīng)當(dāng)去貨架或者倉庫里核對一下，是不是剩了30件貨。
這個過程本身其實(shí)沒有對超市產(chǎn)生什么價(jià)值，但是他能夠給超市提供了一些非常明確信息，就是當(dāng)前到底是不是「賬實(shí)相符」以及選品是否符合市場需求。
真正產(chǎn)品價(jià)值的過程，是超市根據(jù)這個信息，接下來做了些什么。
人才盤點(diǎn)的過程和超市商品的盤點(diǎn)雖然名字類似，但是人才盤點(diǎn)可不僅僅是盤點(diǎn)數(shù)量這么簡單，絕不是公司員工的「信息匯總」。
從微觀角度來說，人才盤點(diǎn)一般可以包括員工的技能水平、知識水平、經(jīng)驗(yàn)水平、績效水平、工作態(tài)度等這些員工自身?xiàng)l件和工作成果之間的關(guān)系。
從宏觀角度來說，人才盤點(diǎn)還可以用來評估組織結(jié)構(gòu)與人才匹配情況、關(guān)鍵崗位的勝任和繼任情況、關(guān)鍵崗位人才的晉升和發(fā)展情況、關(guān)鍵崗位人才的激勵和開發(fā)情況、以及關(guān)鍵崗位人才的招聘情況等。
總的來說，人才盤點(diǎn)是基于組織戰(zhàn)略來定義人才、識別人才和培養(yǎng)人才的行動，并不是為「過去」盤點(diǎn),它是為組織的「未來」而盤點(diǎn)。
02
為什么企業(yè)一定要做人才盤點(diǎn)？
大家都知道大名鼎鼎的「蓋洛普路徑」，其基本思想是：
軟指標(biāo)帶來硬結(jié)果。所謂硬結(jié)果(數(shù)據(jù))，就是企業(yè)經(jīng)營的財(cái)務(wù)結(jié)果，軟指標(biāo)則是指人的態(tài)度和行為指標(biāo)。
根據(jù)蓋洛普路徑理論，優(yōu)秀高管可以幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，并因材施用，培養(yǎng)敬業(yè)員工和保留忠實(shí)顧客，推動企業(yè)利潤增長和股票增值。
也就是說，企業(yè)管理的水平?jīng)Q定了員工的敬業(yè)度，員工的敬業(yè)度決定了顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤，公司的收入利潤又決定了股票價(jià)格。
蓋洛普路徑，實(shí)際上是在提醒我們?nèi)说闹匾浴?/p>
做人才盤點(diǎn)的一個目的就是要形成公司的人才觀，建設(shè)起公司的人才體系，來支撐公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。其中最重要的是解決公司人才結(jié)構(gòu)的問題，做到缺什么，補(bǔ)什么。
03
人才盤點(diǎn)有哪些“坑”？
所謂「糧草未動，兵馬先行」，在激烈的市場競爭中，盤點(diǎn)好自己的人才很有必要。那么，為什么有些企業(yè)的人才盤點(diǎn)可以成為業(yè)績發(fā)展的助推器，而有些企業(yè)的人才盤點(diǎn)卻屢屢受挫呢？
以下7個人才盤點(diǎn)常見陷阱，你中招了嗎？
01 脫離業(yè)務(wù)談盤點(diǎn)
部分公司在業(yè)務(wù)發(fā)生變化之后，人才儲備無法適應(yīng)業(yè)務(wù)需要。
人才盤點(diǎn)服務(wù)于業(yè)務(wù)，盤點(diǎn)的起點(diǎn)即是業(yè)務(wù)需求。違背業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，選錯了人，浪費(fèi)的不僅僅是人力成本，更是業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵時期。
作為人才盤點(diǎn)項(xiàng)目的發(fā)起人，需要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)變化，時時反思：
-要滿足支撐企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要什么樣的人才儲備？
-滿足不同業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)增長目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，供需差距如何？
-如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛人才的重視？
02 盲目照搬目標(biāo)
一個人才盤點(diǎn)項(xiàng)目的成功，不在于形式。當(dāng)一家公司不顧一切地模仿最佳實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)流程、形式的正確性時，往往為其失敗敲響了警鐘——忽視、遺漏甚至誤解了決定成敗的更微妙、更有挑戰(zhàn)性、也更重要的因素。
對于在人才盤點(diǎn)方面剛起步的中國企業(yè)，盲目照搬西方公司的經(jīng)驗(yàn)通常很難取得成功。
既往所見，由于忽視了中國企業(yè)的文化特性、業(yè)務(wù)管理者的人才管理能力而造成的失敗，比比皆是。
03 業(yè)務(wù)部門不參與
人才盤點(diǎn)不是局部的而是整體的，也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是系統(tǒng)的，所以建立人才盤點(diǎn)體系的第一責(zé)任人一定是CEO，責(zé)無旁貸。
遺憾的是，不少企業(yè)的老總雖然口頭說關(guān)注人才，但似乎對業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成更感興趣。業(yè)務(wù)壓力之下，往往最先放棄的安排，就是關(guān)于人才培養(yǎng)的活動。
04 避免暈輪效應(yīng)
「暈輪效應(yīng)」指，看到人某一個方面的優(yōu)點(diǎn)，就推論該人無所不能。
在進(jìn)行人崗匹配時，我們切忌根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)直接做出對人的判斷，很多管理者都習(xí)慣于業(yè)績至上，只要業(yè)績好能力就強(qiáng)。但是業(yè)績并不能說明其具備管理者必備的關(guān)鍵能力，因此不能一葉障目。
05 測評工具之殤
有些企業(yè)在人才盤點(diǎn)中，過度依賴測評工具，當(dāng)出現(xiàn)事與愿違的結(jié)果時，總是把「鍋」甩給測評工具，認(rèn)為是工具不靠譜。
實(shí)際上，高質(zhì)量的心理測驗(yàn)及各種調(diào)研報(bào)告，是對人才決策有效的信息輸入，但是不管何種心理測驗(yàn)或調(diào)研結(jié)果，只能作為人才盤點(diǎn)的參考，都不能直接預(yù)測一個人的發(fā)展?jié)摿ΑＮ覀內(nèi)耸菧y評工具的發(fā)明者，要學(xué)會聰明地使用工具。
06 盤點(diǎn)結(jié)果落地不到位
如果說人才盤點(diǎn)是人才梯隊(duì)建設(shè)的第一步，盤點(diǎn)結(jié)果落地就是剩下的九十九步。很多企業(yè)明明澄清了問題所在，卻因?yàn)槿耸聸Q策的敏感性，諱莫如深、遲遲不敢采取行動，喪失良機(jī)。
07 HR專業(yè)不足
最終回歸到內(nèi)部，人力資源自身能力的整合同樣重要。人才盤點(diǎn)會中，HR不能也不應(yīng)該僅僅是一個簡單的數(shù)據(jù)和模板提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者，他們應(yīng)該具備與業(yè)務(wù)一把手甚至CEO的對話能力。
但是很多HR沒有全局視野，總是把自己定位在需要領(lǐng)導(dǎo)支持的崗位上，他們不知道需要去強(qiáng)大自己支持領(lǐng)導(dǎo)的，而不是總是等著領(lǐng)導(dǎo)來對你發(fā)號施令。
這與HR的自我認(rèn)知有關(guān)系，某種意義上來講，也是現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人普遍要面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，因?yàn)?strong>成為一個卓越的管理者，最難的就是有清醒的自我認(rèn)知與角色定位。
此外，正如大哲學(xué)家叔本華所說「要像天才一樣思考，但是要像普通人一樣說話！」
對于想創(chuàng)造價(jià)值的HR來說，他一定會拋開本身的條條框框，與一線人員與業(yè)務(wù)部門去感同身受，在對他們的成功與艱難之處都有清晰了解后，再來看哪些方面是HR可以提供幫助的，這時就會有真正的用武之地。
優(yōu)秀的HR，有清晰的定位，對自己的工作創(chuàng)造價(jià)值有一定的追求，對眼前的問題與困難有勇氣去面對；在這二者之間與企業(yè)實(shí)際結(jié)合起來，尋找自己的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。
到這個層面，HR的職業(yè)生涯已經(jīng)有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，再往上，真正優(yōu)秀的HR還可能成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，成為公司的變革先鋒，公司成功經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化的提煉者、維護(hù)者、建設(shè)者。
04
設(shè)計(jì)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目要過四重門
在設(shè)計(jì)人才盤點(diǎn)體系時，需要思考以下四個問題：
- 要滿足支撐企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)人才儲備？
- 要滿足不同業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)增長目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，供需差距如何？
- 如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛人才的重視？
- 如何加速領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展，并且拓寬他們的經(jīng)驗(yàn)、視野和領(lǐng)導(dǎo)能力？
系統(tǒng)解決以上四個問題，需要突破組織與人才盤點(diǎn)的四重門：戰(zhàn)略洞察、組織設(shè)計(jì)與組織盤點(diǎn)、關(guān)鍵崗位人崗匹配、以及人才地圖。
01 戰(zhàn)略洞察
對于企業(yè)本身而言，每隔兩三年都會做出業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略執(zhí)行常見問題有以下兩個：
第一，戰(zhàn)略已經(jīng)轉(zhuǎn)變，而組織架構(gòu)、人員配置和核心崗位人員的思維模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗；第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向與內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)流程方向不一致，導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗。
戰(zhàn)略洞察的可以分為四個步驟，分別為市場洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)新焦點(diǎn)和商業(yè)模式。
下面以房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一碧桂園的戰(zhàn)略規(guī)劃為例，為你揭秘戰(zhàn)略規(guī)劃的具體實(shí)施步驟：
第一步：市場洞察
當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是行業(yè)進(jìn)入存量房時代，人口紅利逐漸關(guān)閉，信貸和投資政策收緊。面臨的機(jī)遇是，城鎮(zhèn)化進(jìn)程持續(xù)釋放需求，短期內(nèi)房地產(chǎn)對中國經(jīng)濟(jì)的支柱地位不會改變，貨幣將持續(xù)超發(fā)。
第二步：戰(zhàn)略目標(biāo)
成為全世界最具競爭力的企業(yè)之一，2017年銷售目標(biāo)為4000億。財(cái)務(wù)價(jià)值是衡量世界最具競爭力企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，它的增長將直接影響企業(yè)競爭力。降低財(cái)務(wù)負(fù)債率，追求有價(jià)值的持續(xù)增長，以及增強(qiáng)品牌信譽(yù)是公司戰(zhàn)略重點(diǎn)。
第三步：創(chuàng)新焦點(diǎn)
高周轉(zhuǎn)的銷售模式；合伙人制度（項(xiàng)目的跟投機(jī)制）；打造科技和產(chǎn)城一體化小鎮(zhèn)（產(chǎn)城融合）；人才發(fā)展戰(zhàn)略。
第四步：商業(yè)模式
地產(chǎn)開發(fā)模式，產(chǎn)業(yè)新城模式、產(chǎn)業(yè)投資商模式；國內(nèi)一二三四五線城市通吃，逐步拓展海外市場（如馬來西亞的碧桂園森林城市）。
在戰(zhàn)略洞察的過程中，管理者還需要具備兩種思維模式，一是由外而內(nèi)的思維模式，即終端消費(fèi)者——市場和渠道——公司產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)注市場變化的根本驅(qū)動因素及目標(biāo)用戶的需求；二是肯定市場的可「增長」性。
02 組織架構(gòu)與組織盤點(diǎn)
組織架構(gòu)由管理體系和流程構(gòu)成，展示了資源和權(quán)力如何在組織中分配與授權(quán)、如何行權(quán)與問責(zé)，組織架構(gòu)還展示了組織的決策流程和協(xié)作機(jī)制，以及組織的信息和知識管理。
組織架構(gòu)是由核心業(yè)務(wù)流程支撐的，服從于商業(yè)戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變動而調(diào)整。
進(jìn)行組織盤點(diǎn)主要目的，是掃除組織戰(zhàn)略落地的組織障礙。組織障礙分為兩類，「硬」的組織障礙和「軟」的組織障礙。
常見「硬」的組織障礙有兩種：
一是關(guān)鍵崗位的設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位的設(shè)置不是基于戰(zhàn)略需要，而是「因人設(shè)置」。
這種現(xiàn)象常見于國有企業(yè)，有一些“老人”或“位高權(quán)重”的人，因能力跟不上組織發(fā)展，但礙于情面需要在重要崗位上進(jìn)行安置。對于國企的這種情況而言，可以借鑒的做法是，設(shè)置一些非戰(zhàn)略性的崗位或設(shè)置行政支持類崗位，來安排這些跟不上公司發(fā)展的人員。
二是資源分配不合理，把握不住戰(zhàn)略重點(diǎn)，資源分配與戰(zhàn)略重點(diǎn)不一致。
比如，對于大客車制造企業(yè)而言，B2B是其關(guān)鍵的業(yè)務(wù)模式，但是在很多汽車企業(yè)里，沒有「產(chǎn)品經(jīng)理」崗位，一般由研發(fā)總監(jiān)兼任，這就是明顯的資源分配不均的問題。因此，對于大客車制造企業(yè)而言，標(biāo)準(zhǔn)化崗位是非常重要的。
最常見的「軟」組織障礙，是組織中不健康的文化和劍拔弩張的緊張氛圍。
由于組織原因，而不是領(lǐng)導(dǎo)個人原因，導(dǎo)致高離職率，比如過重的官僚文化、過于業(yè)績導(dǎo)向而不重視人員發(fā)展的文化等，由于存在各種內(nèi)部矛盾導(dǎo)致組織內(nèi)彌漫著的緊張氛圍，阻礙績效提升。
03 關(guān)鍵崗位的人崗匹配
如果不針對特定組織、特定崗位，我們很難界定一個人的優(yōu)劣勢。人崗匹配是人才盤點(diǎn)的核心部分，是把組織和崗位要求與人的素質(zhì)能力水平進(jìn)行匹配的過程。
一般根據(jù)崗位特性（知識技能水平、問題解決的難度和責(zé)任大小）把崗位分為三大類：運(yùn)營類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、研究技術(shù)和職能類，不同的崗位對人有不一樣的要求：
運(yùn)營類崗位的職務(wù)有銷售總監(jiān)、生產(chǎn)廠廠長，他們需要具備戰(zhàn)略思維能力，激勵人心的能力，主動設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，敢于擔(dān)當(dāng)和善于贏取他人信任。
協(xié)調(diào)類崗位，如市場總監(jiān)、采購物流總監(jiān)等，需要很強(qiáng)的人際影響力，做事靈活和具備大局觀。
研究技術(shù)和職能類崗位管理者需要具備很強(qiáng)的判斷力和商業(yè)意識，能夠堅(jiān)持原則和公平公正，具有一定的人際合作能力。
在進(jìn)行人崗匹配時，我們切忌根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)直接做出對人的判斷，很多管理者都習(xí)慣于業(yè)績至上，只要業(yè)績好能力就強(qiáng)。另一方面，切忌“暈輪現(xiàn)象”，看到人某一個方面的優(yōu)點(diǎn)，就推論該人無所不能。
04 人才地圖
明確了組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位要求，接下來重要的一步是甄選高潛力人才，形成人才地圖。人才地圖是以未來發(fā)展為導(dǎo)向，對現(xiàn)有人才的一種綜合規(guī)劃。
繪制人才地圖最為核心的指標(biāo)是：發(fā)展?jié)摿Α８鶕?jù)我們的調(diào)研，60%企業(yè)把潛力定義為：晉升更高一個職位層級可能性大小，如果具備晉升到CXO位置的可能性，則為高潛力。
影響發(fā)展?jié)摿Φ囊蛩睾芏啵饕獏⒖家蛩赜校嚎冃А⒛芰Γㄋ刭|(zhì)）、專業(yè)能力、潛力因子、敬業(yè)度以及其他因素等。其中，績效是近一年內(nèi)取得的績效結(jié)果和取得的成就。根據(jù)我們的研究，績效是所有因素中對潛力預(yù)測最為重要的因素之一，約占25~30%的比重。
最后，對于甄選出來的高潛力人才，準(zhǔn)備投入更大的資源進(jìn)行培養(yǎng)，誰都不愿意為其他公司做嫁衣，因此在進(jìn)行人才盤點(diǎn)非常注重敬業(yè)度的評價(jià)。