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一、華為終端業務供應鏈存在的問題
早在2003年，華為就已經開啟終端業務了，從村村通固定臺起家，隨后幾年華為又做了3G數據卡，就是那種可以上網的流量卡，還將市場份額做到全球第一。2012年之前，華為做的手機都是運營商ODM運營商定制貼牌又是白配的手機，沒有華為品牌logo，只是受運營商委托設計加工，手機業務一直不怎么賺錢。在2008年，華為差一點將終端公司給賣了，最后因為價格問題也沒談妥，沒賣出去。到了2011年10月，峰回路轉，華為公司高管專家在海南三亞開了3天的終端戰略研討會，終于決定將終端業務作為華為公司除運營商、企業網之外的第三大戰略發展方向，華為總裁任正非正式簽發三亞會議決議，明確華為終端產業競爭力的起點和終點，都是源自最終消費者。從2012年起，由余承東掛帥，擔任華為終端CEO，華為終端業務正式從ODM轉向華為自有品牌，華為手機從低端定制機走向中高端智能手機，從運營商轉售市場邁向公開市場。
12年過去了，今天的華為終端已經如日中天，2015年終端的銷售收入已經超過原來最大的運營商業務，成為三駕馬車中最有分量的一匹，穩坐中國市場份額第一，已經超越蘋果，坐上全球市場第二的位置，給三星造成了極大的威脅。
接下來我就帶領大家一起去尋找終端供應鏈的成功密碼。那么華為to C的消費電子業務的供應鏈都有什么特點呢？面向消費電子應用的供應鏈，通常有這樣的一些特點，供應鏈必須跟隨技術的變化，快速響應，快速協同，快速交付，快速投放市場，time to market，time to volume，time to money，快速上市，快速爬坡，快速變現是關鍵。全球化的供應商合作伙伴眾多，管理幅度和廣度都非常大。很多供應商是世界級技術壟斷型企業，建立維護供應商關系也是一大難題。終端的供應鏈通常要有前瞻性的戰略布局和規劃。終端產品的庫存是魔鬼，必須要將庫存控制在最小。終端供應鏈數據必須可視、共享、簡單、靈活才能滿足以上這些要求。
在華為啟動CISC變革之前，我們再看看華為終端供應鏈都有什么問題。
第一就是芯片的自我供給問題。缺芯少屏一直是中國電子制造業的軟肋，也常被人詬病。中國長期以來處于產業鏈的最底端，靠賺取廉價勞動力的組裝加工費來獲得客戶訂單。
在手機行業，除了蘋果、三星有自主研發芯片的能力，面對高風險、高投入、高產出的現狀，大多數手機廠商無心也無力自主研發，幾乎都是從高通訂貨。而華為一直堅持自主研發芯片，2012年榮耀上市，華為第一次使用自己開發的海思麒麟芯片K3V2。但是由于海思K3V2采用的是比較落后的40納米制程導致發熱嚴重，加載緩慢，用戶體驗極差，上市后受到的批評聲不絕于耳。任正非甚至當著眾高管的面，用裝有這個芯片的手機砸過余承東同學。
第二個問題就是供應跟不上產品上市的需求而產生一大堆庫存。華為品牌剛開始的那幾年，華為供應鏈經常發生上市時缺貨，緊急提拉需求時供應鏈跟不上來，物料齊套后庫存又得清理的惡性循環，產品也無法做到全球同步上市，經常在國內上市三四個月了，海外才上市，錯失了上市銷售快速變現的良機，備貨節奏常常控制不好，計劃做不準，前期銷售火爆敢備貨不足，等到按計劃準備的物料到貨后，產品已經賣不動了，又不得不去清庫存。2013年Mate1上市時銷量并不多，但多出來的庫存卻吃掉了所有的利潤。到2014年Mate7上市時，由于預估不足，導致上市一周就售罄，被人取笑為饑餓營銷。其實內部人都知道，這實際上是產品供應不足。
第三個問題是關鍵元器件供應短缺。直到2017年，華為還發生了P10閃存門的事件。由于NAND Flash閃存的供應嚴重缺貨，華為不得不混用不同廠家的閃存，結果導致消費者在測試時發現有不同的數據讀取速度，認為華為在欺騙消費者。當時市面上的NAND Flash閃存只有三星、海力士、美光和東芝在供，三星是華為的競爭對手。所以對華為是有限制的供應，而蘋果早就預付了定金買斷了大部分產能，所以市場供應緊張、嚴重缺貨，華為無貨可賣，只好混用。直到今天都沒有一家中國公司能夠擔負起國家戰略和核心元器件供應安全的重任，在性價比上能夠完全替代美日韓的廠商。
今年中美貿易戰，美國商務部對華為元器件的卡脖子事件反而成為中國關鍵元器件成長最迅速的商機，倒逼這些國內企業迅速成長，迅速提升技術水平、質量水平以及大規模生產制造的能力，支撐華為產品的需求以及中國高端制造的未來。
華為終端供應鏈存在的第四個問題是質量問題。2013年，華為P6剛上市時，經常被曝不經摔、邊框裂開、后蓋脫落等質量問題。手機屏、手機殼、電池、按鍵、軟件使用bug和卡機，都是被客戶投訴的常見問題。2014年，華為商城統計的數據顯示，華為手機的返修率高達3%以上，嚴重影響了華為手機的美譽度和客戶粘性。
供應鏈是消費電子業務中非常重要且關鍵的一環，產品規劃和開發再成功，如果發不出貨，好比是足球運動員臨門一腳的球無法踢出去一樣。所有努力回來的傳球都將會竹籃打水一場空，做出來一個好產品，但產品周轉慢，庫存一大堆，產品即使大賣也可能不賺錢。
產品質量差，無法保證品牌的長期運營和客戶的重復購買，又會使公司陷入死循環。供應鏈的問題不解決，公司是不可能成功的。那么華為在面對我們前面講的那些供應鏈問題時是如何解決的呢？
二、華為終端供應鏈的變革實踐。
針對終端業務快速、極致體驗、供應鏈協同等特點，從2012年起，華為終端公司就提出構建敏捷、智能的數字化供應鏈，給消費者提供極致體驗，實現持續有效增長的終端供應鏈CISC變革目標，并對終端CISC變革提出具體要求。
第一條是能夠應對新市場的敏捷交付，布局全球網絡，建立以國家維度的銷售供應鏈，以銷定產，以銷定存，提供細分的差異化供應。
第二條是提供極致的體驗，包括供應商體驗。如果供應商早期介入聯合技術創新，消費者購買體驗，如向用戶提供多品類、多渠道全場景的服務，產品首銷上市具備千萬級的交付能力，服務體驗如為消費者提供修的快，換得快的極致服務體驗。
終端CISC變革的第三條要求是差異化，滿足消費者差異化的購買需求，線上線下隨時隨地極致的速度體驗，支持新零售、敏捷交付及極簡交易的體驗，滿足不同消費者的產品個性化和交付個性化的需求。
第四條要求是加強產業鏈的創新與掌控，對于戰略競爭器件產業鏈提前投資布局掌控核心價值，對于行業緊缺部件進行排他性戰略供應商合作聯合研發，共同創新，對于通用部件與供應商EMS工廠深度協同。
第五條要求是打造精益和數字化的全球運營體系，包括一流的數字化供應鏈組織和人才，建立保障供應鏈的持續供應風險、承諾風險、質量風險的預警和管控體系。
眾所周知，華為是一個行動力和執行力都很強的公司，只要有了清晰的方向，有了變革的目標和具體要求，華為就一定能將目標付諸實踐。接下來我們就去看一看。華為終端人是怎么做的？
首先找老師，謙虛的求師學藝。唯有不斷的學習，才能讓自己快速進步和成長。
由于華為終端的很多業務骨干都是從原來運營商供應鏈部門轉過來的，思維和工作習慣還停留在原來to B的業務模式當中。終端CEO余承東先后從富士康、諾其亞、三星和蘋果挖來高管，幫助華為構建終端的供應鏈管理體系。終端公司的戰略Marketing和戰略規劃部，收集業界同行和競爭對手的所有資料，將他們的戰略、戰術、打法、玩法研究通透，從中興、聯想到小米、Oppo、Vivo，從西門子、摩托、諾基亞到三星和蘋果，從中國到外國，華為幾乎將這些業界標桿研究了個遍，也學了個遍，在手機界有兩個大師級對手的存在，一個是三星，一個是蘋果。我們看一下他們的供應鏈分別有什么特點。
三星供應鏈的特點是三星擁有向產業鏈上游延展的垂直一體化的產業鏈。有自己的半導體芯片、內存、顯示屏和電池等關鍵零部件，還有自己的組裝工廠，所以三星有自己的成本優勢、制造優勢。
蘋果供應鏈的特點，蘋果占據供應鏈管理的泰斗地位十多年，憑借產品的獨特性，強大的供應鏈管理能力和蘋果生態，蘋果賺取了手機行業最多的利潤。蘋果通過少數幾款產品的天量需求，對供應商有足夠的議價權。蘋果將生產制造等非核心業務外包出去，建立起的一個全球化的供應鏈網絡體系，對整個產業鏈具有強大的掌控力。現在蘋果的供應鏈已經演化為一個由芯片、操作系統，軟件商店、零部件供應廠、組裝廠、零售體系、APP開發者組成的高度成熟和精密的強大生態系統，在極簡主義的基礎上做到了供應鏈成員之間的高效融合。
那么華為終端的供應鏈有什么特點呢？華為的產品線眾多，每年上海、北京、西安研究所開發出幾十款手機，不同的手機需要有不同的物料元器件的配置，還有不同的組裝廠，管理復雜，在需求數量上缺乏足夠的與供應商進行議價的話語權。但是華為的供應鏈也有自己的優勢。比如有30年的通信技術積累和創新再生能力，有自己研發的核心芯片，有自己的制造工廠，有自己構建的華為生態應用平臺，還有手機產業鏈上的眾多中國民營制造企業群體作為后盾，以及多年來在全球170多個國家構建的銷售服務網絡。自己的芯片可以發揮研發的優勢，掌握技術發展方向，并降低采購成本。自制工廠自己可以控制一部分產能，有靈活性，自己的生態平臺可以吸引一大批花粉，華為學習并吸取業界的成功經驗，博眾家之長，結合自己的獨特優勢，通過高中低的產品組合和差異化戰略，持續改進產品的質量以及大手筆的品牌推廣和市場運作，在競爭中不斷縮小與蘋果、三星的差距，向后拉開與小米、Oppo、Vivo的差距，走出了一條有自己特色的供應鏈管理之路。
華為終端變革實踐的第二步是對終端的供應鏈組織進行頂層設計的變革。我們在前面第一章節就已經給大家分享過華為終端的供應鏈組織。這里再簡單解釋一下。終端供應鏈組織是從華為集團總部獨立出來的，獨立運作成立了一個叫做集成交付管理部的部門，負責制定終端產品供應體系的戰略，終端產品的供應、采購、質量、成本、流程與IT、隱私保護與網絡安全、變革管理等。在此部門下有集成計劃兼采購履行部、采購認證部、客戶訂單交付部和物流部以及全球海外地區供應中心等。華為終端的采購認證部受華為集團總部的首席采購官和終端集成交付部雙重領導。終端的制造部隸屬于華為的大制造部，不在華為終端的集成交付部門管理。華為自制工廠承擔一部分生產任務，但大部分制造是由終端的EMS外包工廠完成。EMS外包工廠由華為的制造部和采購認證部共同管理，終端獨立的供應鏈組織獨立的決策和管理，使終端供應鏈更加快速和靈活，更符合終端應有的特點。
華為終端變革實踐的第三步是對原來的供應鏈流程進行變革。
流程的變革是從供應鏈的可視化開始的，終端啟動了IT變革項目，實現信息在供應鏈各相關部門的共享，實現市場需求、供應能力、，存貨與運輸的可視化，從預防被動響應的供應鏈轉變為先知先覺，實時供應的主動供應鏈，通過需求信息和供應信息的集成將整個供應鏈的透明度提升，便于更加快速的做出響應。
流程變革之二是簡化業務流程。終端參考了原泛網供應鏈組織，流程比較復雜，交付周期長。在終端業務的實際運作中，立刻反映出其弊端，終端供應鏈對原來的流程做出分析和整合，化繁為簡，省去了多余的環節，以提高供應鏈的運作效率，加快供應和交付速度。
華為終端變革實踐的第四步是加強對庫存的嚴格管控。我們在前面就講過，庫存是魔鬼，庫存會吃掉一切利潤。華為終端將庫存檢視作為日常工作的常態。公司財務部每個月都會對終端的庫存做出審計報告，提醒和預警采購、生產、倉庫、物流、地區供應中心等相關組織作出防范和糾正措施。
華為終端變革實現的第五步是加強和改善供應商管理。2015年，華為發布了關于與供應商合理分享利益的決議。華為在管理供應商另一方面做了較大改善，不再像過去那樣只看這種成本的價錢，而是與關鍵供應商形成戰略伙伴關系，對不同級別的供應商采取不同的管理方式，進一步擴大利益分享，對戰略性元器件提前布局并安排研發、計劃、采購、制造、質量人員駐廠管理，對于EMS代工廠密切交流，加強信息的共享和聯動，并派駐大批人員進行現場管理，與供應商高層建立起定期訪問的機制。
華為終端供應鏈通過不斷的摸索和變革實踐，功夫不負有心人，華為一路高歌猛進，今年有望沖入世界第一大手機廠商，直逼三星。
2016年，余承東三年干掉蘋果，五年超越三星的狂言居然變成了現實。在市場份額上，不論是在中國市場還是全球市場，華為確實超過了蘋果。
三、華為終端供應鏈變革的績效和成果
華為終端經歷了7年艱難而痛苦的轉型，經歷過無數次挫敗、痛苦和掙扎，最困難的時候是任正非和高層團隊的包容、理解和支持，賦予終端變革的決心和勇氣。華為終端的供應鏈從芯片研發、計劃能力、采購供應能力到智能制造、智能物流的領域，經歷了從落后到領先，逐漸打磨出差異化的競爭優勢。
華為自研的麒麟芯片從2012年投入商用時不被看好，到現在成為華為產品的獨特競爭力。華為智能手機的交付能力，從2012年的3000萬部到2018年的2.1億部，并實現從中國單一市場上市到全球同步上市的局面。
華為手機價位從低端機轉變為中高端機，產品種類從簡單的手機數據卡拓展到手機、平板電腦，個人PC到智能穿戴產品。華為產品從技術跟隨到技術引領，華為手機成為世界上第一家自主開發、5G基帶傳輸和多應用處理cpu芯片的手機廠商。
華為終端采購對供應商的管控從沒有話語權到極有話語權，便成為供應商爭相服務的第一目標客戶。華為終端供應鏈的庫存周轉率ITO從2012年的6次提升到2018年的10次，庫存周轉天數從原先的60天下降到36天，供應鏈管理能力取得了極大的進步。華為終端有了核心芯片和操作系統作為防火墻，使得華為很有可能成為繼蘋果之后，全世界范圍內第二家加軟件硬件和服務結合的最好的公司。
華為終端供應鏈CISC變革成功給我們帶來什么啟示呢？
第一條是打持久仗做長跑者的信念。華為不斷挑戰新的業務和發展方向，并且成功突圍，這是世界絕無僅有的。從to b到to c的成功，究其根源是抱有打持久戰，做長跑者的信念和一直在努力奔跑的態度，以及中國市場成熟的產業鏈基礎，再加上一點好運氣，中國心愛國情，華為緊緊的把握住了市場機會，從追趕者一躍而成超越者。反觀市場上一些急功近利的企業，什么賺錢做什么，股票賺錢就炒股，房產賺錢就炒房，農產品賺錢就炒農產品，最后反而是欲速則不達。沒人在某個領域扎下深根，導致未來的長期發展不利，很多原來在市場上處于領先位置的企業，現在已經銷聲匿跡了。
華為終端供應鏈CISC變革成功給我們帶來了第二條其實就是戰略、資金和人才一個都不能少。成功需要有正確的戰略方向，雄厚的資金支持，還有最重要的就是優秀的人才，華為終端沒有這個堅韌的敢吹牛肯踐行的余承東和他的團隊，華為終端不可能取得今天這樣的戰果。在團隊懷疑動搖的關鍵時刻，更離不開大老板任正非的精神支持，任正非甚至拍桌子以“不支持余承東的工作，就是不支持我”的豪言壯語來支持余承東。任何企業在開展一項新業務時，都需要具備天時、地利和人和，曾經與華為一樣，試圖開展手機業務的錘子、樂視、金立等品牌在發展過程中或多或少的缺少以上這些關鍵成功要素，最終都以失敗而收場。
華為終端供應鏈CISC變革成功給我們帶來的第三條啟示就是不經歷風雨，哪有彩虹。華為終端是在不斷試錯中長大的，不管是手機還是芯片終端人，都經歷了無數次失敗，背負巨大壓力前行，屢戰屢敗，屢敗屢戰。但大家越挫越勇，不放棄，終于走向成功。成功從來都不屬于機會主義者屬于常年堅持默默努力奮斗的人，唐僧師徒四人也是歷經九九八十一磨難，才在西天取得真經。任正非在其大女兒孟晚舟在加拿大被捕時，還表達出他女兒過去發展太順了，多經歷一些磨難，對他的人生反而有益的感慨。
華為終端供應鏈CISC變革的第四條啟示就是科技獨立在于長期的投入。科技獨立不只是一句空話。如果華為不在芯片上投入，華為終端的核心能力是建立不起來的，會一直受制于人。正是因為堅持長期的戰略投入，付出極大的代價，才有今天屹立不倒的氣概。在芯片研發階段其實不賺錢，也沒有為了短期利益放棄對芯片的投入。沒有十幾年如一日的深耕細作的挖土，哪有今天不斷向上突破的成長力。反觀中興、聯想等高科技企業，由于缺少對核心器件和操作系統的長期投入，導致中興在收到美國商務部貿易禁令的時候不得不投降服輸，導致聯想的銷售利潤越來越薄，甚至虧損，后續發展乏力。
華為終端供應鏈信息變更成功的第五條啟示：任何改善都要從大處著眼，從小處著手。華為終端供應鏈CISC的變革幾乎涉及到終端公司供應鏈管理的各個環節。如計劃、采購、生產、物流、交付、退款、售后，甚至是因為在管理上精益求精，才使華為在短時間內迅速成長和超越，實現世界級的中國制造，需要大家每一個人從自己做起，每一件小事都做好了，也就是做好了一件大事。眾人拾材火焰高，才能成就中華民族的復興之夢。
華為終端供應鏈CISC變革成功的第六條啟示就是師夷長技以制夷。研究敵人是為了征服敵人，適宜長技以制夷，是清代思想家魏源在他的《海國圖志》中提出的觀點，希望通過學習西方的先進軍事技術，尋求玉汝強國之路及以彼之道還之彼身。在今天的商場上仍然是有效的。
華為通過學習蘋果、谷歌、高通等公司，借鑒他們的獨特競爭優勢和成功經驗，逐個突破獲得自己的成功。我們的企業也可以學習參考華為的這種學習模式，找準自己的定位和目標，走出一條差異化、跨越式成長的道路。