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來源丨筆記俠
作者丨趙世東，資深人力資源專家推薦 |
HR新邏輯-HRL
老板想要提拔一個副總裁，現在有兩個人選：一個是年輕有為的總裁助理，一個是成熟穩重的技術總監。
該怎么選拔？
現在很多公司做人才盤點，做得很認真，把人才的優點、缺點羅列得清清楚楚，但是在真正關于用人的決策上，HRD（人力資源總監）往往不敢輕易表態。
他們更傾向于說一些模棱兩可的話，然后觀察老板的反應，最終還是把決斷權交給老板。
對于老板來說，如果HRD無法在關鍵人才的人事決策上給予有效的建議，就是失職。
所有企業發展的問題本質上都是人的問題，人用好了，事就成了。因此，識人用人、知人善用對企業的發展的意義重大。
但這也不僅僅是HRD的職責，企業創始人以及管理者們都要掌握一套客觀評價人才、知人善用的方法。
前華為全球招聘總負責人、前華為COE專家冉濤，通過“445人才模型”找到CEO識人、用人的底層邏輯，借此破解華為從白手起家，到營收8588億人民幣的成功秘訣，讓每一層管理者學會知人善任，借此打造起超強人才戰隊。
那該如何運用“445人才模型”識人用人、做好人才盤點呢？
01評估干部的“445模型”
大部分時候，老板知道不能任用某個人，但是說不清楚為什么，也不知道該把他調整到哪個位置上更合適，而且大部分的人都是偏才，而非通才。
所以不能籠統地判斷一個人可以勝任或不能勝任，要能把這個人匹配到適當的位置上，安排適合他的業務，才算做到人崗匹配。
都說千里馬不常有，其實伯樂也不常有，掌握“445模型”，可以把那些埋沒的千里馬發現出來，讓千里馬真正能夠發揮千里馬的作用，而不是天天在那拉磨，浪費社會資源。
我們都喜歡光鮮的履歷，但不要太相信那些已經成功過的人。已經成功過的很厲害的人，如果他還有奮斗的激情，他為什么還要給你打工？
因為他已經奮斗過了，那就沒有創業的激情了，他打工不過是想用原有的經驗進行變現而已，也不會有大的成就導向，和野心、主動性。
而且，盲目將大廠的經驗復制過來，只會造成水土不服。
“445模型”就像企業人才的體檢表，就有了標準，就可以對照標準進行人才評估，可以判斷人崗是否匹配、是否勝任，可以依照“445模型”給予老板有效的用人建議。
什么是“445模型”？
華為一直在用的五項素質，我們把它做了豐富和調整，形成“445模型”，作為企業人才的體檢標準來使用。
1.第一個“4”：四層站位
決策層，負責戰略制定，把握方向；
總監層，負責戰略執行，關鍵成果突破；
經理層，負責部門運營，抓日常運營工作；
主管層，業務尖兵，單點突破；
四層站位主要解決干部是不是在做自己應該做的事，站位是否正確，是否在其位謀其政。
在企業里面，每一個人其實都是站在自己的崗位上發揮價值。即使是CEO也是一個崗位，必須承擔起他這個崗位應該做的事。
四層站位，是遞進的層次，決策層制定戰略時會面對很多誘惑，但從中找到未來3-5年最正確的方向，才是關鍵；
到了總監層，如果個人能力不足，就無法理解決策層的戰略意圖，或者無法調動資源搭建體系，就會很難向下推進。
這就是為什么很多老板會認為HRD跟不上自己的步伐、不了解自己的原因。
2.第二個“4”：四項能力
① 戰略能力
戰略就是對未來的方向，賽道的判斷能力。老板通常需要很強的戰略規劃能力，需要確定主戰場。
總監層需要戰略的制定能力，還需要戰略的拆解力，同時，還有探索新業務的執行能力。
② 變革能力
企業的發展過程就是企業經歷變革的過程，要與時俱進。當前，數字化變革非常重要。如果管理者都不擁抱變革，安于現狀，企業也會原地不動甚至落后于時代。
③ 高效體系搭建能力
做事有沒有流程，能不能產生績效，有沒有目標管理能力，當有了這套體系的搭建，團隊就能自動運轉。
④ 人才隊伍建設能力
能不能找到人？能不能培養人？能否激勵人？能否做人才的優化？這些就是管理者對人才隊伍的建設能力。
3.第三個“5”：五項素質
華為從2006年開始，就在集體面試中引入了領軍人才的五項素質，它就是華為選人用人的標準，是華為人才基因的真正密碼。
它是人才的底層基因密碼，是最底層的東西。主要解決人才適合做什么，以及未來發展的潛力有多大的問題。
① 主動性。代表著一個人的一種態度、一種追求。
② 概念思維。類似于我們平時評價一個人是否聰明，是否具有洞察力，能否看透不同事物之間的本質上，能否融會貫通。
③ 影響力。就是發揮自己的影響力去影響客戶，這對于銷售來說很重要。
很多人會停留在物美價廉的角度和客戶周旋，但更高級的影響力則可以設身處地從客戶的角度去思考、洞察客戶的需求，判斷產品對客戶的好處、價值、意義。
④ 成就導向。如果員工日復一日做一件事情，不求突破，慢慢就會成為一個熟練工，有成就導向的員工能夠為自己設置一些目標，甚至是評估后敢冒風險。
⑤ 堅韌性。首先遇到困難要扛得住，能夠穩定住自己的情緒，不會自亂陣腳；其次，還要能在高壓之下把事情干成。
舉一個例子。
銷售出身的老板打算調整一下公司的結構，就從大廠引進有經驗的銷售總監，組建了一個銷售團隊。
但是一年后，發現業務并沒有增長，還是老板之前的一些老客戶，新客戶拓展上幾乎停滯不前。
用“445模型”分析之后，我們會發現大廠的銷售副總背景很好，是一個成功經驗的復制者，也就是一個執行型的人才，他可以把之前大公司中的一些經驗照搬過來。
但是他本身的銷售能力并不強，所以他沒有能力根據目前公司的實際情況變通，這也是一年以來新業務拓展停滯不前的根本原因。
這個狀況的發生，首先不是激勵的問題，因為激勵不能解決員工能力的問題。
更狼性的激勵制度只會被能力不足的員工認為是畫餅，因為目標無法實現，激勵就是虛的。
那么這時候，老板就需要做出決策，換人？但是換誰合適呢？怎么解決呢？
事實上，很難快速找到一個能力素質非常高又有成熟經驗的銷售。如果有這樣的人，往往自己創業做老板了，為什么還要選擇打工？
所以我們沒有找更厲害的銷售總監或者銷售副總，而是選擇了五項素質都比較好的人。越是領軍人才，越看基本素質。
02人才盤點的3個關鍵
1.要有剛性結論
無論是老板、業務高管還是HR，在人的判斷上，一定要有剛性的結論，是任用還是不用？如果人的優點、缺點一清二楚，但就不知道怎么用，這是不行的。
所以一定要練就一個非常剛性的識人能力，這本身也是終身受益的，不光是工作，交朋友、找伴侶都是適用的。
2.基于業務的增長系統排兵布陣
要精準地進行排兵布陣，而不是說高潛人才就可以通用。
即使是高潛人才也要根據人才類型進行區分，所以我們要精準的基于業務增長的方式，進行人才的排兵布陣，運用人才任用地圖，去把這個事做好。
3.把握三個成功要素
要做到知人善用和排兵布陣，一定要把握三個成功要素：流程、工具和人。
第一，流程。從戰略上進行解碼，解碼之后把一些關鍵任務放到關鍵崗位上，篩選一批人，最終將人匹配到關鍵的崗位上去。
第二，工具。要敢于大膽的創新，敢于找到更適合的工具去支撐最終想要達到的目標。
第三，人。同樣的流程和工具，為什么最終產生的實際效果差異那么大？
究其根因，還是人出了問題。人的技能、人對技能的掌握程度，決定了能否用好工具。人的本身就是要持續精進的，個人能力的提升也是成功的關鍵。
03用人才地圖代替九宮格
做好人才盤點
1.績效考核的3個要點
① 目標要有科學性
如果績效考核做不好，首先看目標是不是科學，是不是從戰略開始解碼，是不是真正把實現路徑搞清楚了。
很多目標、指標的制定是很草率的，如果制定的時候，大家就認為不可能實現，就沒有信心去執行，那就會帶來一連串的問題。
② 過程要有公正性
很多公司年初制定目標，直到年底或者月度、季度進行評價，整個過程完全是空白的，沒有反饋、沒有輔導、沒有績效改進的跟進。
③ 結果要剛性應用
績效絕不僅僅是“設定目標，然后給予獎勵”這么簡單的事，很多績效結果根本不敢剛性應用。
比如你敢用績效結果發薪水、決定升職加薪嗎？實際情況是，很多績效結果與員工實際對公司產生的貢獻值脫離，根據無法作為員工薪酬的分發標準。
又比如公司根本沒有完善的績效體系，大部分的事情都是老板決定。所以，導致測評的時候根本不敢用績效結果來評價人才。
2.用述職的方式做好干部考核
目前人才盤點時，大多數企業常用的工具是九宮格，一般以績效、能力或者潛力進行劃分。
那么，績效維度上的值是取今年的值，還是取過去幾年的平均值？績效是看得見的，潛力是對對方的判斷，但績效取決于人和環境兩個因素。
判斷員工的績效情況，要分清楚績效結果是個人本身的能力，還是源自環境帶來的機會。
所以，干部的績效要用述職的方式去解決，看干部能不能做得好，更看能不能說得明白。
如果績效好，但說不明白，說明并不是他的努力結果，很可能就是躺贏。
如果做得不好，但是能清晰地分析、表達失敗的理由，那可以繼續任用。
如果自己也不知道自己為什么失敗，那說明這個人并不適合再繼續任用下去了。
3.用人才地圖代替九宮格
九宮格根據績效和潛力這兩個維度，將人分為了不同的類型，放入到對應的位置上。
但是用九宮格進行人才盤點后，你會發現很難得到實際剛性的結論。
比如即使是高績效、高潛力的人才，也無法增加崗位匹配的成功率，不能確認讓他繼續待在原崗位還是調任到其他部門更合適。
甚至當公司規模擴大之后，業務線開始變得復雜之后，很難清晰地將人放到對應的位置上。
因此我們基于“445模型”的人才地圖替代了九宮格。
人才地圖是什么？
人才地圖是企業人才的任用地圖，根據“445模型”中的4層站位，縱向分為主管層、經理層、總監層和決策層；橫向則是根據業務的類型，按職能劃分。
根據人才地圖，可以知道每一項業務是怎么做的，對應需要什么樣的人去完成什么樣的工作。
某種程度上，人才地圖框架的搭建過程就是業務梳理清楚的過程。業務梳理清楚了，那么再把人往上進行匹配就非常精準了，而且還能非常清晰的看到每一個業務的后備人才是否充足。
要想用人才地圖跟老板進行排兵布陣的前提是你要會識人，其次可以將人和戰略業務的訴求結合起來，這才能進行排兵布陣。
HR要用盤點驅動業務人才管理決策！