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軍事行動能夠取得成功的關鍵，是在正確的時間把正確的資源集中在正確的戰場上。同樣培訓部門取得成功的關鍵，也是在正確的時間把正確的資源集中在正確的事情上。
尤其是當資源有限的時候，培訓部門更加應該將關注點放在最有可能帶來業務回報的機會上，那么我們如何才能知道，對于培訓來說，什么是正確的事情呢？我們就需要做好項目的需求分析。
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培訓需求分析的時機
培訓需求分析不僅僅是在做年度計劃的時候才會啟動這個工作，它是企業培訓工作開展的首要與必經環節，通常會集中在培訓計劃制定、每一個培養項目的設計之初、課程開發的前端需求明確，這樣幾個重要時間節點。
由于企業中各利益攸關方的出發點和關注點不同，培訓部門在進行學習項目設計時，需要兼顧到多方利益的訴求，滿足企業對于人才培養的短、中、長期的目標要求。
先來MARK一下概念：
培訓需求分析是指通過對組織和員工的績效目標、技能、知識、態度等的分析，來確定現有狀況與期望狀況之間的差距，為培訓活動提供相應的依據。
通常當企業有三種信號出現的時候，我們就需要進行相應的培訓需求分析，調研當以下這些問題出現的時候，培訓可以從中如何干預：
· 組織中存在一些績效問題的時候，例如：客戶流失、員工流動、業績下滑、質量缺陷、滿意度下滑等… … 當這些問題出現的時候，對于員工一定就會有了相應的要求，而能力要求也是其中的一部分重要因素；
· 組織中發生一些變化的時候，例如：新產品的引進、新渠道的拓展、新服務的提出、新設備的增加、流程或者制度的改變等… … 這個時候，就需要員工能夠掌握一些新的知識、技能和態度；
· 組織中存在一些期望，并希望通過培訓來解決，例如：更有效的管理、更高效的工作效率… …
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培訓需求分析的五大模型
如何做好需求分析呢，作為培訓管理者我們也需要有專業的技術，荊瑞老師給大家介紹幾種常用的培訓需求分析模型。
1. Goldstein分析模型
Goldstein分析模型二十世紀八十年代，I.L. Goldstein,E.P. Braverman, H.Goldstein 三人經長期研究將培訓需求評價方法系統化，指出培訓需求評價應從三個方面著手，即組織分析、任務分析和人員分析，構建了最為廣泛流行的循環評估模。
組織分析，即通過對環境、戰略和組織資源進行檢查，以確定培訓的重點。
任務分析包括分析工作職責說明書及要求，發現從事某項工作的具體內容和完成該項工作所需要具備的知識、技能和能力，從而確定所需要的培訓內容。
人員分析是從員工實際狀況的角度出發，分析現有情況與完成任務的要求之間的差距，鑒別培訓因素及非培訓因素的影響，確定誰需要培訓。
Goldstein模型兩大特點：
·充分考慮了組織需求和成員需求，同一問題，站在不同的角度看法的匯總和集合，有助于從不同的層次了解培訓需求；
·對于具體的、行之有效的識別工具，還需要向外結合，例如績效問題的根因分析、工作任務分析法……
2.培訓需求差距分析模型
該模型是通過對“理想技能水平”和“現有技能水平”之間關系的分析來確認培訓需求的。
“理想狀態”同“現實狀態”總會構成一定的差距，這些差距主要現有的知識、技能和態度與預期之間的差距，也包含現有績效與預期的績效之間的差距，培訓活動的宗旨在于消除或縮小這種差距。
這個模型的特點是，通過“發現問題”-“預先分析”-“尋找差距”幾個具體的動作，讓培訓需求分析的工作更加具備可實操性，只是其中關于影響績效問題的除能力之外的其他因素，會容易忽略。
3.前瞻性需求分析模型
前瞻性模型由美國學者Terry.L.leap和Michael D.Crino提出的，將“前瞻性”思想運用在培訓需求分析，在現有需求滿足的情況下，員工也可能會因為工作調動、職位晉升、工作要求變化等原因提出培訓的要求，前瞻性培訓需求分析模型為這些提供了預判。
這個模型的優點在于，對員工的發展做了充分的考慮，但是在現在瞬息萬變的市場環境下，對于組織的戰略方向和業務重點是否匹配，也需要更多的考慮。
4.勝任特征模型
勝任特征（competency）的概念，最早應用于通過構建勝任剖面圖（Competency Profiling）來說明“一名好的羅馬戰士”的屬性。
后來指能將某一工作或組織中表現優異者與表現平平者區分開來的個人的表層特征與深層特征，主要包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機——任何可以被可靠測量或計算的，并且能顯著區分優秀績效和一 般 績 效 的 個 體 特 征 。
越來越多的公司日益關注，建立關鍵職位員工的任職資格，等級體系已明確各類員工的優秀工作標準，進而通過分析優秀工作標準與員工實際工作能力的差距來設計針對性的培訓課程。
然而。能力模型也需要注意經營戰略的變化，會產生新的勝任特征的需求，從而去改變原有的能力特征要求。因此在執行的時候，需要投入大量的訪談和分析的工作，耗時成本比較高。
5.標桿分析模型
學習標桿對象可以是外部的，也可以是內部和外部的結合。首先要明確企業的發展戰略，根據企業的發展戰略尋找可以比照的標桿企業，確定標桿企業后，收集標桿企業的相關信息，是了解其發展戰略，還是其市場占有率和市場增長率，還是員工各方面的情況等等，這要根據本企業的實際情況來確定。
確定標桿企業后，然后拿本企業的相應的部門和員工對標，發現兩者在工作績效的差距，比較分析，尋找原因，根據本企業的實際，最后確定培訓需求。
由于企業在不同的發展時期，其著力點是不同的，即企業需要投入的物力人力財力的重點是不同的。標桿企業也并不是處處都好，而且有些方面進行比較沒有多少實際意義，再者這樣可以更充分地集中利用企業的有限資源。
03
培訓需求分析的目的
看到這里，大家一定覺得以上模型很好，但是在企業里實施還是有一定的困難的。
原因在于，這些模型的使用是需要一些前提條件的，比如企業的員工勝任特征，很多企業缺乏專業的人力資源管理人員去完成這項工作等等。也更關注的是企業的實際情況，雖然像Goldstein分析模型有一部分是組織分析，有對外部環境的分析，而分析人員對內外部環境的諸多因素不能充分了解，很多企業對這部分的分析往往流于形式。
總之，無論是哪個模型，最終我們通過培訓需求分析，是要回答這幾個問題：
并且培訓需求的結果也需要有個共識的過程，目的是明確三件事情：
1.培訓從來都不是自己在戰斗，需要和業務部門共識，彌補現有的KSA的差距是大家的共同目標；
2.在現有的經營方向和業務重點的訴求下，影響業績實現的眾多維度，培訓作為干預手段之一，是否是值得投入的；
3.在培訓實施的過程中，可能會受到哪些驅動力因素的影響，也需要管理好業務部門的期望值。
培訓是需要成本的，如果沒有通過有效的方式，去確定企業是否需要培訓以及培訓的方式，而是盲目進行培訓，這樣的培訓是難以取得預期效果的。
以上內容，共勉！